Внешние факторы влияющие на медицинскую организацию. Влияние внешней среды на менеджмент медицинских организаций - документ

24.06.2020

Управление зависит от бесконечного числа факторов. Все факторы, влияющие на процесс управления, часто разделяют на управляемые и неуправляемые. В ряде случаев говорится не об абсолютной, а об относительной управляемости / неуправляемости тех или иных процессов. Более или менее непосредственно управляемые переменные причисляются к факторам внутренней среды организации. Те, что в меньшей степени подвластны руководителю, рассматриваются в качестве факторов внешней среды.

К внутренней среде организации относят такие факторы, как цель, задачи, кадры, структура, технологии. В предыдущей теме было уделено внимание анализу структуры организации. В данном разделе обратимся к рассмотрению сущности и значения в организации ее целей и задач.

Постановка целей – важнейший исходный момент процесса управления. Организация – это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Основным пунктом внутриорганизационного целеполагания является формулирование миссии данной организации, которая отражает ее особенности, причины существования и ее будущую роль в обществе. Миссия – это генеральная (стратегическая) цель, которая не может быть задана количественными параметрами, а характеризует предназначение и философию , которой следует данная организация. Миссия предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход руководителей к принятию решений, то есть та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Миссия, с одной стороны, как бы дает информацию об организации ее сотрудникам и возможным претендентам на работу в этой организации, с другой – она формирует о себе соответствующее мнение в глазах внешнего окружения. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется.

Понятие «миссия» – новое для нашей экономики. В условиях плановой структуры она автоматически задавалась через структуру директивных показателей от вышестоящих органов. В условиях конкуренции миссия приобретает большое значение. Формулирование миссии детализирует статус организации и обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегии по различным организационным уровням.

На формирование миссии влияют:

– собственники организации, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы;

– сотрудники организации, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;

– покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;

– деловые партнеры организации, оказывающие ей определенные коммерческие услуги в своих интересах.

При формировании миссии организации необходимо учитывать интересы всех указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие организации от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики организации:

– философия организации, выбранная администрацией компании для организации работы;

– сфера деятельности организации, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта;

– система ее целей, показывающая, к чему стремится организация;

– технологические возможности организации.

Таким образом, миссия – это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь общее направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий. Это очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии, поскольку миссия – это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики организации, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции.

Миссия должна быть четко сформулирована, доведена до каждого сотрудника, чтобы была им понята, так как из миссии будут вытекать цели деятельности и задачи данной организации.

Наукой управления не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них:

– миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;

– миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направлены усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;

– в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации; но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;

– миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;

– между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями, принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на вопрос: какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности – транспорт, потребители продукта – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, – это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производственному продукту или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: кто мы и чем мы отличаемся от других. Иными словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.

Многие компании вводят в миссию положения, подчеркивающие ценностные ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие повседневную деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо людей.

Так, в системе ценностей американской компании 3М имеется одиннадцатая заповедь, которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции». А в формулировке миссии одной из компаний Японии подчеркиваются такие общечеловеческие установки, как «достижение высокого мастерства во всех сферах – в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни»; в ней делается акцент на том, что «качество – неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей»; выявляются такие ее характеристики, как «честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией». В ней делается важное заявление: «Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания – это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения».

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логические, вытекающие из общей цели предприятия.

Цели организации – направление, в котором должна осуществляться ее деятельность. Это состояние, в котором хотят находиться организации. Цели организации принято называтьцелями функционирования . Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности планирование – это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах. Цели всегда формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Высшее руководство организации представляет собой такой ресурс. Структура ценностей руководителей всегда влияет на структуру целей. Формулирование целей всегда находится под воздействием интересов ряда субъектов:

– владельцев и руководителей;

– сотрудников;

– деловых партнеров в лице поставщиков и потребителей;

– местной власти, которой организация помогает решать те или иные проблемы;

– общества в целом (местное население, которое может по-разному относиться к разным организациям).

Если мы рассматриваем цель как желаемый результат, то нужно признать, что существует множество целей – различных в зависимости от типа организации. Одни организации занимаются бизнесом, оказанием услуг и т.д. – они всегда действуют в рамках специфических ограничений. Их цель касается получения прибыли, уменьшения затрат, т.е. таких показателей, как рентабельность и др.

Другие организации (учредители)– некоммерческие – действуют в сфере оказания услуг и прибыль как таковую не получают, но затраты их волнуют, поскольку функционируют они в рамках бюджетных ограничений. Цель предприятия должна учитывать такие области деятельности, как доля рынка, разработка новых видов продукции, качество услуг и др. Некоммерческие организации тоже имеют различные цели, но больше внимания они уделяют ответственности. Другими словами, в различных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня – суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.

На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Цели организации образуют иерархию, т.е. они находятся в отношении иерархической подчиненности. Цели высшего уровня всегда являются более важными и более широкими по охвату, чем цели низшего уровня. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей, в котором увязаны цели различных уровней управления организацией и по различным направлениям деятельности.

В структуре управления организации цели выполняют ряд действий (функций):

1) отражая философию деятельности и развития организации, цели, в конечном счете, определяют характер и особенности этой организации;

2) цели всегда уменьшают неопределенность текущей деятельности, так как они рассматриваются как ориентиры, позволяют приспособиться к окружению, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, а значит, урегулировать соответствующие поступки и поведение;

3) цели составляют основу критериев для выделения проблем принятия решений и оценки результатов;

4) цели всегда позволяют (независимо от их реальности) сплачивать вокруг себя энтузиастов, брать на себя дополнительные обязанности, прилагать усилия для их выполнения;

5) даже официальное провозглашение цели является подтверждением необходимости законности существования данной организации в глазах общественности, даже если эта организация своей деятельностью вызывает неблагоприятные последствия.

Цели важны с точки зрения существования организации, они должны удовлетворять ряду требований :

а) должны быть конкретными, формулироваться в количественном выражении (как правило);

б) должны быть реальными (в данных конкретных условиях, иначе не будет усилий по их достижению);

в) должны быть гибкими (способными к трансформации и корректировке в соответствии с изменившимися условиями);

г) должны быть совместимыми во времени и пространстве, с тем, чтобы не дезориентировать исполнителей в их действиях (несовместимость ведет к конфликтам);

д) должны быть не противоречивыми и согласованными с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

е) должны быть признаваемы.

Цели обычно достигаются в процессе сочетания общих целей организации и личных целей руководителей. Должен быть найден определенный компромисс: руководители должны осознать и признать цели организации в качестве своих личных целей. Только в этом случае они будут заинтересованы в достижении результатов.

Цели организации имеют структурный характер , то есть они предполагают определенную классификацию:

– цели организации бывают стратегическими, тактическими и оперативными. Первые – ключевые, они ориентированы на решение перспективных (5–10 лет) проблем; вторые – более конкретны и ориентированы на более короткий период (от одного до трех-пяти лет). Третьи представляют собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугода, квартала, месяца, рабочего дня);

– исходя из периодавремени , необходимого для реализации, различают: долгосрочные (более 15 лет),среднесрочные (1–5 лет), краткосрочные (1 год) цели;

– группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации: выделяют технологические , экономические, социальные, производственные, административные, маркетинговые и пр. цели;

– по своему уровню цели организации подразделяются на общие и специфические . Общие отражают концепцию развития организации в целом по важнейшим направлениям. А специфические разрабатываются в отдельных подразделениях организации и определяют основное направление их деятельности в плане реализации общих целей. К специфическим целям относят операционные и оперативные. Первые – это цели, которые ставятся перед сотрудниками; вторые – это цели, которые ставятся перед отдельным подразделением. Сам процесс установления целей в зависимости от особенностей организации может проходить централизованно и децентрализованно. В первом случае они могут быть навязаны, что может привести к сопротивлению нижестоящих уровней, во втором случае могут быть осуществлены снизу вверх;

– цели могут быть качественными и количественными . Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок , который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность.

Метод экспертных оценок определяется как «процедура», учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования целей функционирования организации с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Ценность результата, полученного с помощью метода экспертных оценок, во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов. Создание условий для плодотворной деятельности экспертов, производящих выбор целей функционирования, означает необходимость организации максимально эффективной системы контактов между ними, позволяющей:

– создавать условия, при которых специалист может активно взаимодействовать с другими экспертами;

– иметь свободный доступ к относящейся к делу информации;

– исключить возможность неправильной интерпретации мнения.

Такой метод наиболее прост, но имеет ряд недостатков, вызванных чрезмерным влиянием психологических факторов. В последнее время разработаны методы, с помощью которых удается преодолеть эти трудности путем устранения непосредственного общения специалистов друг с другом либо путем учета квалификации экспертов, взвешиванием их мнений.

Имеются и другие классификации. Например, по значимости цели подразделяются на особо приоритетные (ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные , также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Выделение целей по приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических целей и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

Каждая организация связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду, оказывающую на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением (внешние).

Задачи организации . На основе целей организация формулирует задачи, которые представляют собой часть работы, которую необходимо выполнить установленным способом в заданные сроки. Задачи – это некоторая совокупность вопросов, подлежащих решению, а также условий, необходимых для этого решения. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность имеет определенный круг задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задачи выполняются заданным способом и в заданных сроках, то организация действует успешно. Поэтому задачи по сравнению с целями более конкретны, ибо они обладают не только качественными, но и количественными временными и пространственными характеристиками.

Задачи являются более индивидуальными, ибо они могут включать элементы, представляющие привлекательность для исполнителей.

Два других важных момента в работе: время, необходимое для ее выполнения; частота повторения данной задачи. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему. В условиях спокойной среды задачи повторяются с определенной периодичностью, способы решения отработаны и для руководства больших проблем не представляют. Намного сложнее обстоит дело в условиях динамичной среды, когда все время возникают новые задачи, способы решения которых не всегда очевидны и неизвестно время для их выполнения. Эти переменные влияют на качество управления прежде всего через организационную структуру, которая должна перестраиваться под решение нового круга задач.

Задачи, как и цели, подчиняются принципам построения и функционирования больших систем: они могут быть подвергнуты декомпозиции, для них характерны свойства синергичности, неаддативности, эмерджентности и т.д. «Дерево задач», характеризующее задачу как большую систему, стоящую перед социально-экономической системой, также является важным элементом программно-целевого управления.

Категорию задачи следует отличать от категории проблемы, проблемной ситуации. Проблема может рассматриваться как основное противоречие между ситуацией и целью и как основное звено изменения ситуации в направлении достижения цели. Категория проблемы в целом значительно шире, чем категория задачи. Задача более связана с самой деятельностью руководителей, потребностями и интересами, а проблема – с соответствием ситуации и цели. Одна и та же проблема может породить обилие задач. Например, проблема выхода из кризисного состояния экономики порождает задачи перед каждым субъектом хозяйствования, перед каждым производителем и потребителем. Решение задач связано с необходимостью выполнения сложной сети процедур, в процессе которых в движение приводятся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Эта последовательность реализуется в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Подходы к классификации задач зависят от целей анализа и последующих управленческих решений. Рассмотрим два наиболее перспективных подхода. При первом из них задачи классифицируются по признакам, связанным с технологическим разделением труда. К задачам такого типа можно отнести следующие:

1) собственно управленческие задачи , связанные с оперативным управлением и руководством, реализацией руководителями функций управления, распределением прав и полномочий;

2) организационно-экономические задачи , связанные с обеспечением единства и организационной целостности социально-экономических систем, достижением требуемых технико-экономических параметров систем, соблюдением финансовой дисциплины и т.д.;

3) идейно-воспитательные задачи , связанные с формированием нравственных и мировоззренческих критериев и идеалов, соответствующих общественным взглядам и установкам, потребностям социально-экономического развития;

4) социально-психологические задачи , связанные с совершенствованием многообразных взаимоотношений между членами коллектива, формированием и развитием психологического климата в коллективе, стиля управления, мотивации духовных стимулов, самоутверждения и самовыражения;

5) научно-технические, технологические задачи, связанные с обеспечением исследовательских, конструкторских, технологических решений.

В той или иной мере каждый руководитель должен владеть широким кругом знаний, чтобы компетентно решать все эти типы задач (или организовывать их решение), а также иметь соответствующие правовые рычаги и стимулы. Естественно, что между содержанием задач нет резких, непроходимых граней, напротив, эти грани достаточно подвижны, условны, изменчивы. Обычно задачи, подлежащие решению, определяются экспертным путем.

Задачи, стоящие перед руководителями, могут быть классифицированы какзадачи функционирования и развития. Решение первых призвано обеспечить циклический характер деятельности производственных систем, выполнения плановых заданий, функционирования деятельности служб предприятия. Вторые задачи (развития) связаны с включением в воспроизводственные процессы новых элементов и факторов производства, новых факторов научно-технической и социальной природы, что требует постоянного обновления и качественного совершенствования всей системы управления.

Таким образом, достижение поставленной цели требует предварительного решения комплекса определенных задач. Поскольку задача представляет собой единство вопросов и условий их разрешения, образуется логическая цепь: цель – задачи – результат, в которой задачи могут быть представлены для простоты как последовательность вопросов и условий.

Достигнутый результат соизмеряется с ранее поставленной целью и служит основанием для постановки новой, уточненной цели, решения задач и получения нового результата и т.д. Этот процесс продолжается непрерывно: индивидуально – пока существует отдельный человек, общественно – пока существует общество.

Весьма важно, чтобы этот процесс сопровождался самообучением – цели формулировались и ставились более четко, определенно, конкретно; задачи выявлялись в полном объеме; условия для их решения создавались наиболее благоприятные. Во многих случаях полезно осуществить декомпозицию целей, задач, результатов. Принято считать общую цель достигнутой, если достигнуты основные частичные цели, решены основные задачи, а результат отклоняется от цели в допустимых пределах.

Суентаева Г . Р .

магистрант “Almaty Management University”

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДОХОДОВ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация

Существующая практика планирования формирования и распределения доходов в организациях здравоохранения должна быть реформирована в пользу ориентации на тенденции развития тех или иных видов медицинских услуг. Организации здравоохранения должны совершенствования свой потенциал в процессе формировании и распределении расходов, планирования доходов и расходов организации, составлении инвестиционных планов, введении инновационных медицинских продуктов и пр..

Ключевые слова: организация здравоохранения, доходы, факторы формирования доходов

Suentaeva G.R.

undergraduate of “Almaty Management University”

FACTORS OF FORMATION OF INCOME HEALTH ORGANIZATIONS

Abstract

The current practice of planning the formation and distribution of income in health care organizations should be reformed to focus on trends in the development of certain types of medical services. Health organizations have the potential of improving the process of formation and distribution costs, planning revenues and expenses, preparation of investment plans, the introduction of innovative medical products.

Keywords: health organization, revenues, income generation factors

Представляется, что задачам комплексного анализа дохода медицинской организации удовлетворяет классификация факторов по следующим признакам:

По влиянию внешней и внутренней среды медицинской организации.

Всю совокупность факторов внешней среды медицинской организации можно дифференцировать на 2 группы: факторы микросреды и факторы макросреды .

Микросреда представлена факторами, имеющими непосредственное отношение к медицинской организации и его возможностям. К ним относятся факторы, которые прямо и непосредственно влияют на доход медицинской организации:

государство выступает регулирующим, защищающим и руководящим звеном;
поставщики;
потребители: физические лица и предприятия;
конкуренты.

Макросреда представлена факторами более широкого плана, которые оказывают косвенное влияние на микросреду, такими как факторы политического, экономического, научно-технического, социального, демографического характера:

к экономическим факторам можно отнести финансовое состояние страны, покупательную способность населения, уровень инфляции, реальные доходы населения;
научно-технические факторы имеют решающее значение для появления технологических инноваций в области медицины. Рост дохода, развитие и эффективность функционирования любой медицинской организации возможны только тогда, когда оно в полной мере использует все достижения научно-технического прогресса;
к социальным факторам внешней среды относится система здравоохранения и потребительская культура населения, нравственные нормы его поведения, профессиональные и личностные качества медицинских работников, уровень здравоохранения;
демографические факторы, с одной стороны, определяют реальные возможности обеспечения медицинской организации трудовыми ресурсами, а с другой – формируют уровень и масштабы рыночных потребностей;
политические факторы определяют степень стабильности в обществе, что имеет значение для привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных и развитие внешнеэкономической деятельности медицинской организации;
экологические факторы представлены установленными законодательством ограничениями по объемам загрязнения окружающей среды и выражены нормированием сбросов в водоемы, выбросов в атмосферу, а также взиманием платы как за нормативные, так и за сверхнормативные загрязнения окружающей среды.

Влияние внутренней среды на величину дохода медицинской организации характеризуется следующими основными факторами и их характеристиками:

производство медицинской услуги: объем, структура услуг медицинской организации; обеспеченность сырьем и материалами; медицинское оборудование; местонахождение организации и наличие инфраструктуры; контроль качества услуг, издержки; технологии; нововведения; информация;
медицинский персонал: трудовой потенциал, количественный состав работников, структура персонала, продуктивность труда, текучесть кадров, затраты на оплату труда, интересы и потребности работников;
организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента и пр;
маркетинг: доля на рынке; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; имидж, репутация и качество медицинских услуг; реклама, ценообразование;
финансы и учет: собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

По компонентам деятельности человека.

В классификации экономических ресурсов, во всех видах деятельности человека можно выделить 3 компоненты:

1. Регламентированный труд, выполняемый по заданной технологии, инструкции, схеме, когда исполнитель работы не вносит в неё никаких элементов новизны, собственного творчества. Такой труд называется α-трудом.

2. Творческий труд – создание новых идей, методов, изделий, технологий. Эта компонента называется β-трудом.

Мотивационно-координационный труд, направленный на обеспечение эффективного взаимодействия людей и социальных групп. Эта деятельность обозначается как ɣ-труд.

Все факторы на основе результатов творческого труда могут быть подразделены на направления технического, организационного, экономического и социального характера, которые в совокупности образуют тот инструментарий, с помощью которого и достигается рост дохода медицинской организации. Эти направления весьма многообразны, к числу важнейших из них можно отнести:

совершенствование организации медицинских услуг и труда;
научно-технический прогресс и его внедрение;
совершенствование форм и методов управления;
повышение качества медицинских услуг;
развитие концентрации, специализации, кооперирование, комбинирование;
совершенствование системы мотивации медицинского персонала;
повышение культурного, профессионального и квалификационного уровня медицинских работников и другие.

Так или иначе, все перечисленные направления творческого труда содействуют развитию и совершенствованию экономических систем, то есть способствуют росту дохода. Поэтому можно считать, что творческий труд – это комплексный фактор роста дохода.

Регламентированный α-труд преобладает в деятельности среднего медицинского персонала, а также в деятельности секретарей, рядовых бухгалтеров, экономистов, юристов медицинской организации. Творческий труд характерен для врачей, докторов, исследователей. β-труд может также составлять значительную долю деятельности врачей-рационализаторов, проектировщиков систем организации труда, права и управления.

Мотивационно-координационный труд является основным в деятельности руководителей; доля ɣ -труда особенно важна в деятельности тех, кто относится к высшей иерархии предприятия. Наряду с ɣ-трудом, деятельность эффективных руководителей может содержать значительную часть β-труда, результаты которого обычно не оформляются в виде изобретений и рацпредложений.

Как следует из теоремы о рентабельности компонент труда , наибольший вклад в увеличение дохода предприятия вносят результаты (β-труда в виде изобретений, новых медицинских технологий, рацпредложений, компьютерных программ и т. п.

Учёт названных компонент труда особенно важен при анализе путей увеличения объёма медицинских услуг. За счёт α-труда это возможно только в результате увеличения численности медицинских сотрудников или интенсивности их работы, то есть в данном случае имеет место линейная зависимость. Принципиально иные возможности β-труда. Здесь решающую роль играют творческие способности человека и условия их реализации. При использовании этих ресурсов (то есть благодаря новым техническим и организационным идеям) объём медицинских услуг может быть увеличен при неизменной или уменьшенной численности персонала. Иными словами, влияние β-труда на объём продукции характеризуется нелинейными эффектами. Подобные эффекты характерны для α-труда, хотя и в меньшей степени.

Третья компонента (ɣ-труд) создаёт условия для эффективной реализации творческих способностей человека благодаря системе этических и правовых норм, традиций, социальной атмосфере в стране и в медицинских организациях, которая существенно зависит от личных качеств руководителей всех уровней.

III. Институциональные факторы.

По аналогии с факторами продуктивности , факторы дохода медицинской организации можно классифицировать по видам институциональных норм (правил).

Исходя из определения категории “институт” можно выделить два основных вида институциональных факторов:

неформальные факторы, к которым относятся традиции, обычаи, культура, нормы морали, социальные условности, корпоративная культура и другие;
формальные факторы, существующие в форме официальных текстов, зафиксированные в правовых документах К ним относятся: Конституция государства, законы, нормативно-правовые акты, контракты между участниками рыночных отношений и т. д.

Все институциональные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности конкретноймедицинской организации, можно подразделить на пять уровней: международный, государственный, региональный, отраслевой, внутрипроизводственный.

К числу основных институциональных факторов международного уровня можно отнести: международное разделение и кооперацию труда, валютно-кредитные отношения, правила обмена в области науки и техники, миграционные отношения, международный бизнес-этикет, движение капиталов и зарубежные инвестиции и др.

На уровне региона институциональные факторы реализуются соответствующими органами управления. В пределах своей компетенции регионы предоставляют медицинским организациям заказы на коммерческой основе, льготы по тарифам за пользование электрической, тепловой энергией, по арендной плате. Центр тяжести реализации социальной политики переносится на региональный уровень, особенно в части жилищно-коммунального хозяйства, бытового обслуживания, образования, здравоохранения, социальной защиты, повышения занятости и т.д. Расширяются их возможности в регулировании оплаты труда на основе соглашений между объединениями профсоюзов, работодателей и органов местной власти.

Отраслевые институциональные факторы реализуются государственными и региональными органами управления и включают мероприятия общеотраслевого и межотраслевого характера. К их числу можно отнести мероприятия по развитию, концентрации и специализации выпуска продукции межотраслевого и отраслевого применения, регулирование исследовательских работ отраслевого характера, разработке и внедрению общеотраслевых нормативов расходования ресурсов и др.

На внутриорганизационном уровне институциональные факторы охватывают обширный комплекс организационно-технических, экономических и социальных мероприятий, призванных решать проблемы повышения эффективности в масштабе медицинской организации. Данные факторы включают различные варианты регулирования на основе формальных и неформальных правил.

По степени управляемости медицинской организации, факторы можно разделить на:

регулируемые;
слаборегулируемые;
нерегулируемые.

К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления, уровень организации предоставления медицинских услуг и медицинского труда, степень использования ресурсов и др.

Под слаборегулируемыми чаще всего понимаются факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определённый период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: объём и структура основных фондов, характеристики уровня оснащенности медицинским оборудованием и др.

К нерегулируемым факторам относятся факторы, характеризующие налоговое законодательство, природно-климатические условия и пр..

Таким образом, в данной статье нами разработана классификация факторов дохода медицинской организации по четырем признакам: по влиянию внешней и внутренней среды медицинской организации; по компонентам деятельности человека; по видам институциональных норм (правил); по степени управляемости.

Литература

Выварец А.Д. Экономика предприятия: Учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 312 с.
Ефремов B.C. Бизнес-системы постиндустриального общества; О труде, капитале и прибыли коммерческого предприятия // Менеджмент за рубежом. 2009. № 5. – С. 164

References

Vyvarets A.D. Business Economics: A textbook for university students. – M .: UNITY-DANA, 2012. – 312 p.
Efremov B.C. Business of post-industrial society; On labor, capital and profits of business management // abroad. 2009. № 5. – S. 164
Lopez – Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Professional characteristic of the transplant coordinators. Transplant Proc 2014. – 333 c.

Управление зависит от бесконечного числа факторов. Все факторы, влияющие на процесс управления, часто разделяют на управляемые и неуправляемые. В ряде случаев говорится не об абсолютной, а об относительной управляемости/неуправляемости тех или иных процессов. Более или менее непосредственно управляемые переменные причисляются к факторам внутренней среды организации. Те, что в меньшей степени подвластны руководителю, рассматриваются в качестве факторов внешней среды.

К внутренней среде организации относят такие факторы, как цель, задачи, кадры, структура, технологии. В данном разделе обратимся к рассмотрению сущности и значения в организации ее целей и задач.

На формирование миссии влияют:

– деловые партнеры организации, оказывающие ей определенные коммерческие услуги в своих интересах.

– философия организации, выбранная администрацией компании для организации работы;

– сфера деятельности организации, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта;

– система ее целей, показывающая, к чему стремится организация;

– технологические возможности организации.

Таким образом, миссия – это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь общее направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий. Это очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы.

При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий организации, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики организации, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции.

– миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;

При формулировке миссии на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

– владельцев и руководителей;

– сотрудников;

– деловых партнеров в лице поставщиков и потребителей;

– местной власти, которой организация помогает решать те или иные проблемы;

– общества в целом (местное население, которое может по-разному относиться к разным организациям).

В различных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня – суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.

На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Цели организации образуют иерархию: цели высшего уровня всегда являются более важными и более широкими по охвату, чем цели низшего уровня. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей, в котором увязаны цели различных уровней управления организацией и по различным направлениям деятельности.

Цели важны с точки зрения существования организации, они должны удовлетворять ряду требований :

а) должны быть конкретными, формулироваться в количественном выражении (как правило);

б) должны быть реальными (в данных конкретных условиях, иначе не будет усилий по их достижению);

г) должны быть совместимыми во времени и пространстве, с тем чтобы не дезориентировать исполнителей в их действиях (несовместимость ведет к конфликтам);

е) должны быть признаваемы.

Цели организации имеют структурный характер , то есть они предполагают определенную классификацию:

– Цели организации бывают стратегическими, тактическими и оперативными. Первые – ключевые, они ориентированы на решение перспективных (5–10 лет) проблем; вторые – более конкретны и ориентированы на более короткий период (от одного до трех-пяти лет). Третьи представляют собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугода, квартала, месяца, рабочего дня).

– Исходя из периодавремени , необходимого для реализации, различают: долгосрочные (более 15 лет),среднесрочные (1–5 лет), краткосрочные (1 год) цели.

– Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации: выделяют технологические , экономические, социальные, производственные, административные, маркетинговые и пр. цели.

– По своему уровню цели организации подразделяются на общие и специфические . Общие отражают концепцию развития организации в целом по важнейшим направлениям. А специфические разрабатываются в отдельных подразделениях организации и определяют основное направление их деятельности в плане реализации общих целей. К специфическим целям относят операционные и оперативные. Первые – это цели, которые ставятся перед сотрудниками; вторые – это цели, которые ставятся перед отдельным подразделением.

– Цели могут быть качественными и количественными . Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок , который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность. Задача формулирования целей функционирования организации с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

МУЗ "Центральная городская больница" является некоммерческой организацией, финансируемой полностью или частично за счет средств бюджета города Чебоксары на основе сметы. Осуществляет свою деятельность на основании Устава с изменениями и дополнениями, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банке, бланки, печать с гербом Чувашской Республики.

Целью создания Учреждения является охрана здоровья и оказание неотложной и специализированной медицинской помощи прикрепленному к данному учреждению населению города Чебоксары, а также оказание травматологической помощи. экономический оплата больница

Для выполнения указанных целей Учреждение осуществляет следующие виды деятельности: доврачебная помощь, амбулаторно-поликлиническая помощь, прочие работы и услуги.

МУЗ "Центральная городская больница" берет свое начало с 1960 года, когда чебоксарские строители открыли свою поликлинику на 1-ом этаже общежития по ул. Энгельса, 24. Через 4 года в том же здании был открыт стационар на 200 коек. В последующем были построены новые корпуса поликлиники, к ней присоединено еще одно здание на пр. Ленина, 47. Мощность стационара Медсанчасти строителей достигло 480 коек.

В 2000 году больница стала называться МУЗ "Больница строителей", а с 2001 года по 2004 год носила наименование МУЗ "Городская больница №3" г. Чебоксары. В 2005году МУЗ "Центральная городская больница". На сегодня больница представляет комплекс из нескольких зданий в центре города. Здесь расположена поликлиника на 1200 посещений в смену, в составе которой отделения терапевтов (участковое, цеховое), отделение ВОП, стоматологическое и отделение ортопедической стоматологии, хирургическое, женская консультация, узкие специалисты, четыре диагностических отделения и отделения восстановительного лечения. Прием ведется по 24 специальностям.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками МУЗ "Центральная городская больница" являются бюджет города Чебоксары, Фонд ОМС ЧР, СК "Чувашия-Мед". Они ежемесячно предоставляют финансирование денежных средств. Также поставщиками можно назвать организации, которые пользуются услугами МУЗ "Центральная городская больница", поставщики энергии, материалов, оборудования.
б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
г) Потребители. Потребителями услуг МУЗ "Центральная городская больница" являются:
- -люди, на которые направлены бесплатные (льготные) услуги;
- -люди, которые покупают услуги организации;
- -организации - потребители услуг.
д) Конкуренты. Руководство предприятия должно помнить, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране.
б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества предоставляемых услуг.
в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
г) Политические факторы. К ним относятся экономическая политика административных органов государства.
д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Но МУЗ "Центральная городская больница" является некоммерческой организацией и не озабочена проблемами прибыли, но затраты волнуют и ее. Некоммерческая организация имеет разнообразные цели, но, как правило, уделяет большое внимание социальной ответственности. Главной целью МУЗ "Центральная городская больница" является предоставление населению качественных медицинских услуг. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов работ, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Организационная структура МУЗ "Центральная городская больница" показана на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура МУЗ "Центральная городская больница"

Структура организации тесно связана с характерным для нее специфическим разделением труда и требованиями построения системы контроля в организации. Любая организация имеет организацию труда, но не просто случайное распределение работы между всем персоналом организации, а специализированное разделение труда. Оно означает закрепление конкретной работы за тем человеком, который лучше всех в организации сможет ее выполнить, то есть за специалистом.

Внешние факторы влияющие на медицинскую организацию. Влияние внешней среды на менеджмент медицинских организаций - документ

Интересные статьи

Интересные статьи