Организация как объект управления: её составляющие и процессы. Производственное предприятие как объект управления Промышленное предприятие как объект управления

ВВЕДЕНИЕ

1.2 Правовые основы деятельности и реорганизации предприятия, как субъекта хозяйственного права

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

2.1 Параметры организации как объекта управления

2.2 Критерии классификации организации

3. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ КРУПНОГО И МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

3.1 Интеграция организаций

3.2 Формы интеграции предприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Организацию можно рассматривать как производственную целостность, которая, эффективно используя свои ресурсы, выполняет экономическую функцию производства продукции и оказания услуг. При этом обеспечиваются рабочие места для населения и доходы для предпринимателей. Исходя из этой точки зрения, роль бизнеса заключается в использовании его энергии и ресурсов для получения прибыли. Однако организация одновременно является частью среды, состоящей из поставщиков, потребителей, средств информации, союзов и объединений людей, работников, собственников акций, поэтому она находится в прямой зависимости от этой среды и должна наряду с обеспечением своих интересов удовлетворять ее интересы. Таким образом, организации отвечают перед обществом за его состояние, благополучие, что требует от них направления части ресурсов и усилий по социальным каналам. Сферами ответственности организации являются защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, защита прав потребителей и т.п. Бизнес в этом случае выступает в роли фактора ответственности за развитие общества.

Предприятие является членом общества, поэтому ему должны быть свойственны нормы морали, как и индивидуальным членам общества. Поскольку законы не могут охватывать все случаи жизни, то предприятия должны исходить из посылок поддержания законности и порядка.

Россия переживает сейчас сложный и противоречивый период перехода к новой системе экономических отношений. Объективные условия изменения и развития всех форм собственности, возникновение наемного труда, расширение и усложнение внешнеэкономических связей потребовали иных, чем прежде способов управленческой деятельности. Практика показывает, что новое с трудом пробивает себе дорогу через укоренившиеся привычки, традиции, обычаи и препятствия старой административно-командной системы управления. Но все большее число людей понимает необходимость преодоления старых директивных методов руководства и перехода к широкому использованию предприимчивости, инициативы, разумному сочетанию частного и государственного интересов. Возможности этого в новой системе рыночных отношений, безусловно, есть. Практический опыт управления, при всей его противоречивости, дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по форме собственности, размерам, видам организациях и фирмах. Основными тенденциями в мировой экономике в настоящее время являются слияние капитала и укрупнение бизнеса. Поскольку Россия перестала быть экономически обособленной, эти процессы не могут ее не затронуть. Тенденции развития не оставляют сомнения в том, что в самом ближайшем будущем экономические условия заставят предприятия объединяться, чтобы не только преуспеть, но и выжить в жесткой конкурентной борьбе.

Осознавая все это, в данной курсовой работе ставится цель - систематизируя теоретические основы практики управления, рассмотреть понятие организации как хозяйствующего субъекта и классификацию хозяйственных организаций. В первой части работы рассматривается сущность, структура, схема создания организации. Во второй - многочисленные параметры классификации, процессы интеграции. В третьей - анализируется процесс оздоровления внешней среды предприятий, посредством государственных структур. Методологической основой структуры работы и логической связи в ней изучаемых вопросов послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области теории организации, экономической теории, социологии и права. При написании данной курсовой работы использовалась литература отечественных и зарубежных экономистов-теоретиков, нормативно-правовые акты, учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях. Работа содержит материал теоретического и практического исследования, изложенный в 3-х главах, иллюстрированных таблицами; библиографический перечень включает 26 литературных источников.

1. ПОНЯТИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Признаки организации. Внутренние переменные и внешняя среда

Современный мир нередко рассматривается как мир организаций, которые представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделения труда и обязанностей. О том, что это достаточно эффективный механизм решения общественных задач, свидетельствует факт их повсеместного распространения и проникновения во все сферы и на всем протяжении жизни каждого человека. Они и создаются-то для удовлетворения его разнообразных потребностей, а это приводит к большим различиям в их назначении, роли, размерах, строении, отношениях с государственными органами и других характеристиках, позволяющих выделять их среди множества других. Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими институтами со следующими общими чертами:

Целями, отражающими их предназначение и те виды продукции и услуг, которые они производят для удовлетворения потребностей общества;

Персоналом или работниками, обладающими квалификацией, знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных целей;

Разделением труда, осуществляемым в соответствии с профессионально-квалификационными характеристиками каждого работника и обеспечивающим рациональную структуризацию работ и задач;

Коммуникациями, то есть различными видами связей, необходимых в процессе выполнения совместной работы;

Формальными правилами поведения, процедурами и контролем, устанавливаемыми для того, чтобы организации функционировали как целостные образования;

Уровнями полномочий и ответственности, устанавливающими масштабы власти для разных должностей в организации.

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации. Кроме того, организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность, в необходимых пределах, осуществлять саморегулирование своей деятельности, считаю необходимым отметить внутренние переменные организации и ее отношения с внешним окружением.

Внутренние переменные организации. Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.

Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации - производство необходимых товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От целей организации зависит ее структура.

Структура организации это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т.д.). В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения труда.

Разделение труда по специализированным линиям применяют все организации, за исключением самых мелких, где один - два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства. Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму - управленческая иерархия, т.е. Формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других. Согласно теории административной емкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Однако везде остро стоит проблема экономии на управленческих расходах .

Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители координируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и материально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т. д. становятся средствами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.

Основными видами управления на микроуровне являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др.

Управление как целенаправленный и активный процесс включает такие относительно самостоятельные, логично последовательные элементы:

• 1. сбор, систематизацию и передачу информации;
• 2. выработку (обоснование) и принятие решения;
• 3. преобразование решения в различные формы команд (устную, письменную, приказ) и обеспечение его выполнения;
• 4. анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. Результатами этих действий являются взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.

Управленческое решение, управление в целом на практике реализуется через комплекс его функций. Функция управления - это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства - планирование, организация, координация, стимулирование труда и контроль. С точки зрения отношений собственности еще одной функцией управления является реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил (науки, информации) своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления. Из названных функций управления вытекают такие основные функции менеджмента, как планирование (в т. ч. стратегическое), организация, мотивация, лидерство и контроль.

Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность организации состоит в формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему управления и форму их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления.

Координация -это установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и координация объединяют отдельные элементы системы управления в единое целое. Таким образом, создается организационная структура управления.

В процессе управления всеми объектами как на уровне общественного производства, отдельных сфер или отраслей народного хозяйства, так и на уровне отдельных предприятий и организаций необходимо четко сформулировать главную цель управления. Определение такой цели - начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является определение оптимальных средств достижения цели.

Важный принцип управления - гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому следует четко определить, кто перед кем и за что отвечает, т. е. персонифицировать субъекты управления. В частности, в бывшем СССР высшие органы не несли никакой ответственности перед предприятиями за ошибочные или недостаточно обоснованные решения, что значительно снижало эффективность управления.

В процессе управления органически сочетаются прежде всего следующие общественные законы и закономерности:

• 1. технико-экономические законы, которые раскрывают сущность технологического способа производства, отражают отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и средств производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил, и законы, свойственные технико-экономическим отношениям;
• 2. социально-экономические законы, которые отражают особенности развития производственных отношений или отношений экономической собственности;
• 3. социальные законы, которые раскрывают сущность отношений между основными классами, социальными слоями и группами в процессе общественного производства, в разных сферах общественного воспроизводства;
• 4. правовые законы, которые конкретизируются в различных правовых актах и нормах;
• 5. социально-психологические законы, которые отражают биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.

Комплексность управления значительно возрастает, если берутся во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, принятые законы и т. п.).

Формы и методы научного управления предприятиями. Элементами организационной структуры управления являются различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями. В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления:

• 1) линейную,
• 2) функциональную,
• 3) линейно-функциональную,
• 4) программно-целевую,
• 5) дивизиональную,
• 6) матричную.

При линейной структуре процесс управления осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, т. е. по иерархии сверху донизу. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается от 11 до 14 уровней иерархии. При этом все распоряжения идут от одного начальника. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по Многим проблемам производственно-финансовой деятельности. Основным недостатком линейной организационной структуры является слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступают сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия.

Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры), исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как подхалимаж, бюрократизм, коррупция, подсиживание, доносы и др.

При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю. Этот орган выполняет однородные по содержанию или технологии работ функции и получает приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям. Положительной стороной такой функциональной структуры управления является исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может достичь наиболее совершенных форм исполнения отдельных функций. Недостатки -- отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев.

В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или за различные виды деятельности корпораций.

В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Такими целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается единый координационный орган. Со временем такие подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.

В дивизиональной структуре управления процесс управления объединяется по продуктовому (материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональному принципу (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах). Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановка долгосрочных целей, расширение масштабов производства, модернизация предприятий, внедрение в производство новых видов продукции и т. п.). По такому принципу осуществляется управление в могущественной американской корпорации ИВМ, причем тут применяется и программно-целевая форма управления.

С учетом того что основной современной формой монополистических объединений в промышленности является многоотраслевой концерн, наиболее оптимальной организационной формой управления выступает дивизиональная форма. Обусловлено это тем, что филиалы и предприятия концерна наделены оперативно-хозяйственной самостоятельностью, работают на принципах хозяйственного расчета, а их руководители имеют право на предпринимательство, коммерческий и новаторский риск и др. При этом дивизиональная форма управления дает возможность рационально сочетать самостоятельную тактику подразделений со стратегией всей компании, поскольку стратегические решения на длительную перспективу принимает руководство, благодаря чему оптимально согласовывается централизованное и децентрализованное управление.

В матричной структуре управления сочетаются линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели. Так, при массовом серийном производстве наиболее адекватными являются линейные и функциональные формы, при необходимости разработки новой техники - программно-целевая организационная форма управления.

Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. При этом в пределах тех или иных форм могут использоваться различные методы, стили руководства, средства и др. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т. п.

В японской автомобильной компании «Тойота» высшему руководству подчинены шесть директоров-распорядителей. Им, в свою очередь, подчиняются восемь директоров-управляющих и семнадцать директоров, которые управляют подразделениями. Весь процесс управления ориентирован на достижение двух важнейших целей: повышение качества продукции и уменьшение затрат производства. Он обеспечивается реализацией: функции инженерного обеспечения (планирование и разработка продукции); производственной функции (подготовка производства и само производство); коммерческой функции (сбыт продукции и снабжение сырьем и комплектующими изделиями). Все эти функции процесса управления рассматриваются как вспомогательные.

Большинство руководителей компании отвечают за отдельное подразделение, но выполняют несколько функций. Такие функции, однако, выполняют не все руководители подразделений. Каждый из шести директоров-распорядителей отвечает за координацию деятельности подразделений. Президенту фирмы подчиняется деятельность совещания директоров по вопросам управления и совет по вопросам управления. Последний, в свою очередь, руководит работой шести функциональных совещаний и совещаний подразделений. Функциональное совещание - единственная официальная единица в форме функционального управления. В таких совещаниях принимают участие все управляющие и руководители отделов, включая директоров-распорядителей.

Каждый из них принимает участие в тех совещаниях, которые касаются деятельности подчиненных ему подразделений. Функциональное совещание насчитывает около 10 членов.

Наиболее важными в процессе принятия управленческих решений являются административные совещания. Они выступают исполнительным органом, который утверждает решения функциональных совещаний. В компании «Тойота» действует шесть функциональных совещаний, в том числе совещание по вопросам новой продукции, по вопросам сбыта новых автомобилей, по вопросам стоимости и др. Функциональные совещания по вопросам качества продукции проводятся один раз в месяц. На них выносятся наиболее важные вопросы, которые обсуждаются в «кружках качества», собирающихся один-два раза в неделю. Об эффективности управления качеством продукции в компании «Тойота» свидетельствует хотя бы тот факт, что на предприятиях фирмы на одного занятого в среднем приходится более 30 рационализаторских предложений, 95% из которых внедряются. Для сравнения отметим, что в США на одну промышленную компанию приходилось только по одному рационализаторскому предложению на одного занятого.

Программно-целевая структура управления используется, в частности, в американской корпорации «Еуропиан консьюмер продактс компани». В ней созданы две программные группы. Одна из них занимается изучением изменений спроса на продукцию, которую выпускает фирма, т. е. занята маркетинговой деятельностью, вторая - улучшением качества выпускаемой продукции и ее ассортимента и соответствующей корректировкой производственной деятельности компании. Руководители программ подчинены совету директоров. Поскольку ранее эта корпорация была построена в форме линейно-функциональной структуры управления, то в ней есть определенное сочетание двух форм управления. При этом в состав программных групп вошли специалисты, которые ранее были заняты в функциональных подразделениях. Руководители программ и функциональных подразделений имеют одинаковые права.

Основные отличия между организацией высшего звена менеджеров в США и Японии состоят в том, что в США среди многих членов совета директоров есть управляющие, которые не принадлежат к данной фирме, а в Японии такое явление случается редко; в США решение, которое касается политики фирмы, принимают директора, и над его внедрением работают менеджеры-исполнители, причем между директорами и исполнителями существует четкое разграничение. В Японии члены совета директоров являются в то же время ответственными исполнителями, различия между ними не существует; в США только отдельные члены совета директоров отвечают за определенный участок, а в Японии каждый член такого совета отвечает за работу отдельных подразделений фирмы; в США члены совета директоров равноправны, из членов совета выделяется только глава, в Японии между членами совета директоров существует четкая субординация, к тому же численность совета директоров значительно большая.

Чтобы процесс управления был эффективным, необходимо придерживаться следующих основных требований:

• 1) рассматривать человека в качестве главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;
• 2) планировать деятельность крупных компаний, в том числе долгосрочную потребность в кадрах (включая подготовку молодых специалистов, их продвижение по службе, комплекс мер по внешнему найму работников и др.). Такие компании сравнивают с государством, с плановой экономикой;
• 3) предоставлять подразделениям и работникам этих подразделений определенную автономию, что стимулирует их предприимчивость;
• 4) постоянно ориентироваться на потребности потребителей, что достигается рациональной маркетинговой деятельностью;
• 5) придерживаться простой формы управления, иметь малочисленный управленческий штат;
• 6) энергично и быстро действовать при концентрации усилий компании на одном или нескольких направлениях бизнеса;
• 7) проводить политику, направленную на формирование в компании многих лидеров и новаторов, стимулировать у них оправданную степень риска;
• 8) органически сочетать автономию, свободу отдельных подразделений, работников с жестким централизмом, особенно когда речь идет об основных ценностях компании - стандартах качества, обслуживания и т. п.

Ориентация на человека, «человеческий капитал» предусматривает прежде всего необходимость постоянного приобщения работников всех уровней к разработке и принятию управленческих решений. Для этого следует увеличивать инвестиции в «человеческий капитал» в процесс обучения и переподготовки работников, формирования у них экономического мышления, технико-технологической культуры. Ведущая роль в этом принадлежит менеджерам.

Менеджер должен быть сведущим в вопросах культуры, этики, морали, психического и физического здоровья личности, ее совершенствования. У него должно быть развито философское мышление, умение анализировать и оценивать различные теории (особенно по организации производства и труда), результаты научных исследований.

Поэтому к основным требованиям к работе руководителя-менеджера в современных условиях западные ученые относят: больше отчетности, больше лидерства, больше внимания коллективной работе, более тесный контакт с людьми, большая условность власти, больше индивидуальности, больше самоотдачи, сочетание интеллекта и оперативных качеств. Руководители и менеджеры, которым нужно вдохновлять сотрудников, сами должны чувствовать духовный подъем, постоянно укреплять связь с идеями и энергией людей, которые их окружают, больше внимания уделять их моральным, духовным качествам.

Взгляд на человека только как на орудие, инструмент, объект, которым можно манипулировать, является признаком тоталитарного мышления. Проблемы духовности, веры, религии, их психологические аспекты играют все возрастающую роль в современном обществе. У менеджера должны быть современные знания в области исследований человеческого поведения, умение предвидеть отношение людей к себе и разумно реагировать на него. Поэтому в состав кадровой службы на предприятии (фирме, компании) входят социологи, психологи, специалисты по трудовым отношениям.

По мнению американского экономиста П. Дракера, менеджеры должны сделать людей способными к общим действиям, повысить эффективность их усилий и в то же время нивелировать присущие им общие недостатки и слабости. По его мнению, в любой организации менее 15% ее элементов (работников, рынков заказов и др.) дают 80--50% совокупных результатов, а все другие элементы лишь расходуют, а не продуцируют. Поэтому менеджер должен ликвидировать массу лишних работ и сосредоточить свое внимание на улучшении результативности небольшого ядра.

В деятельности современной компании важную роль играет система ее внутренних ценностей, которые менеджер должен умело прививать подчиненным, вырабатывать и поддерживать стремление к достижению коллективной цели. Основными принципами деятельности менеджера в этой сфере являются умения, во-первых, выделить ценности из общего и все более растущего потока "информации; во-вторых, непредвзято определить иерархию ценностей (что способствует разрешению конфликтов); в-третьих, исходить из того, что все ценности заслуживают внимания, даже если не все они могут быть учтены в определенной ситуации; в-четвертых, быть сдержанным, не унижать соперника; в-пятых, максимально способствовать осознанию работником своего собственного «я» в окружающем мире (что формирует индивидуальность); в-шестых, оказывать помощь работникам в реализации их цели в пределах целей и ценностей компании, исходя при этом из принципа приоритетности интересов конкретного человека, а не всей организации.

Количество ценностей находится в прямо пропорциональной зависимости от уровня сложности организации. Ценности необходимо постоянно уточнять в соответствии с изменением социальной ситуации. Такое уточнение осуществляется в пределах основных групп ценностей: технологических (вопрос выбора методов совершенствования производства, улучшения качества продукции), экономических (распределение прибыли), социальных, политических, моральных, психологических, национальных и др.

В современных условиях управленческая деятельность должна учитывать некоторые новые моменты.

Во-первых, необходимо существенно ограничить или даже отказаться в отдельных отраслях промышленности от показателя производительности труда, рассчитанного как количество продукции, изготовленной одним работником или за единицу рабочего времени. Это обусловлено тем, что рост производительности труда одного работника (или на одном участке) независимо от производительности труда других работников, всего коллектива становится причиной увеличения внутрипроизводственных запасов, объемов незаконченного строительства, ухудшения качества продукции, сдерживания рационализаторской деятельности работников. Иначе говоря, путем такой экономии затрат (при условии, что прямые затраты труда составляют в большинстве отраслей промышленности от 2 до 10% стоимости продукции) можно увеличить другие производственные затраты, а значит уменьшить общую эффективность промышленного производства. Поэтому следует стремиться к повышению производительности труда всех работников предприятия.

Во-вторых, внедрение новой техники только на отдельных участках производства может привести к росту внутризаводских запасов или незаконченного строительства. Поэтому целесообразно комплексное внедрение новой техники, повышение уровня использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости.

В-третьих, следует использовать такие качественно новые показатели в работе предприятия, как количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения. Эти показатели характеризуют степень привлечения работников и служащих к управлению производством.

В-четвертых, необходимо внедрять новые формы стимулирования труда. Поскольку индивидуальные стимулы к увеличению норм выработки становятся все менее эффективными, следует использовать коллективные формы стимулирования труда, учитывая при этом уровень индивидуальной заработной платы. Важным фактором роста эффективности производства является внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда. В целом в процессе управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретает экономическая демократия, которая представляет собой процесс постепенной демократизации собственности (капитала), привлечения наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставления им широкой производственной автономии (прежде всего в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании.

Экономической формой реализации этих процессов являются владение акциями и присвоение части прибыли в форме дивидендов, контроль наемных работников, автономных бригад за качеством продукции, участие в планировании и контроле за производством и распределением прибыли, за процессом подготовки и переподготовки работников высшей квалификации и их продвижением по службе. Одной из предпосылок хорошего отношения менеджеров с подчиненными является своевременное информирование работников о качестве выполненной ими работы, указание о способах ее улучшения, справедливое стимулирование, объяснение необходимости изменений, обнаружение скрытых дарований у подчиненных и др. Применение таких форм способствует уменьшению текучести кадров. В США, например, ежегодно 20 млн работников оставляют свои рабочие места, причем около 10 млн делают это добровольно. Многие из них ценят содержание работы, атмосферу в корпорации или организации выше, чем размер заработной платы. В этих условиях на передний план выступают проблемы менеджмента, налаживания благоприятных межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Учитывая это, многие современные менеджеры даже не употребляют понятия «работники», «кадры», «персонал», заменяя их словом «люди». Важную стимулирующую роль играет выплата премий, размер которых составляет в среднем до 10% всех выплат работникам на протяжении года, а в некоторых компаниях достигает 25% годового оклада.

Такие выплаты часто осуществляются в форме акций. Значительная роль в системе стимулирования труда принадлежит такой форме, как участие в прибылях, приобщение работников к процессу управления. При бригадной форме организации труда нередко практикуется ответственность каждого члена бригады за действия всех других членов. Много фирм с целью создания лучшей атмосферы в коллективе выплачивают каждому работнику в день рождения или на праздники определенные суммы (как правило, до 100 долл. США), в летнее время вводят третий выходной (продлевая продолжительность рабочего дня в другие четыре рабочих дня), на уровне современных требований организовывают рабочее место, конторские помещения, при организации производства используют принцип разделения всех операций в форме создания малого бизнеса внутри корпорации, приглашают за счет фирмы работника вместе с семьей на обед в дорогой ресторан или в выходной день в пригородный отель, отдают предпочтение подготовке и переподготовке собственных кадров найму соответствующих специалистов со стороны и т. п. В Японии, кроме широкой программы культурно-бытовых мероприятий, фирмы внедряют новые прогрессивные системы пенсионного обеспечения.

Ответственные посты поручаются, как правило, молодым менеджерам, а старших, опытных менеджеров назначают консультантами при них, координаторами отдельных проектов. При перестройке системы управления в Японии широко использовалась система комитетов штабных служб и децентрализованных отделений. При этом им передавались права на принятие оперативных решений (делегирование компетенции), а высшая администрация сосредоточивалась на решении стратегических вопросов руководства. Основным методом контроля является система отчетности по бюджету и начислению нормативных затрат. В случае отклонений действительных результатов от запланированных затрат производства или бюджетных показателей отчеты оперативно направляются в те или иные подразделения для принятия соответствующих мер. Кроме того, на разных участках фирм создаются специальные центры, которые должны следить за соблюдением нормативов.

В-пятых, следует добиваться экономии материально-энергетических ресурсов и накладных расходов. Важным показателем экономии таких расходов является уменьшение уровня внутризаводских запасов, объемов незаконченного строительства и материально-энергетических затрат.

В-шестых, прежде чем внедрять новую технику и технологию, необходимо осуществить перестройку форм и методов организации производства. В этом плане нецелесообразно одновременно внедрять новую технику и новые методы управления. Более того, при несовершенном управлении новая техника вызывает снижение эффективности производства.

В-седьмых, следует учитывать, что достижения ведущих японских фирм основываются прежде всего на преимуществах в управлении (стиле управления, стратегии и тактике процесса управления), на внедрении более эффективных форм организации и стимулирования труда.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируют для достижения целей.

Организация - (франц. organisation от лат. organizo - придаю стройный вид):

• 1) строение, устройство системы;
• 2) составляющая процесса управления, суть которой - координация действий отдельных элементов системы, достижение взаимного соответствия функционирования ее частей;
• 3) форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; система, призванная выполнять заданные функции, решать определенный круг задач, например, предприятие, компания, школа, институт, банк, правительственное учреждение;
• 4) совокупность лиц, выступающих в качестве единого субъекта деятельности определенного вида, выполняющих определенную общую функцию, обладающих вытекающими из этого правами и несущих ответственность.

В данной работе для анализа будет использована деятельность предприятия розничной торговли. Для полного представления рассмотрим понятие и основные функции предприятий торговли.

Розничные торговые предприятия - это сеть структурных образований всех форм собственности, осуществляющая реализацию товаров и оказывающая в связи с этим услуги конечным покупателям (потребителям).

Задачами розничного торгового предприятия являются:

• - изучение запросов и потребностей в товарах с ориентацией на покупательную способность;
• - определение ассортиментной политики;
• - формирование и регулирование процессов поставки, хранения, подготовки к продаже и реализации товаров в увязке с целями деятельности предприятия;
• - обеспечение заданного товарооборота материальными и трудовыми ресурсами.

Функции предприятий розничной торговли можно условно разделить на две группы.

Первая группа включает функции, выполняемые розничными организациями по отношению к поставщикам (предприятиям оптовой торговли). Среди этих функций можно выделить следующие:

• - предоставление информации о рынке (о структуре и динамике спроса, потребностях потребителей и т.д.);
• - обеспечение оптовикам сбыта их товара;
• - осуществление закупок товаров в объемах, удобных для оптовика;
• - осуществление мер по стимулированию сбыта и рекламе товаров;
• - принятие риска в связи с возможным хищением, порчей или устареванием товара;
• - маркировка товара;
• - транспортировка товара;
• - финансирование (в частности, покупка на условиях предоплаты).

Вторая группа включает функции по отношению к покупателям - частным лицам и домохозяйствам:

• - демонстрацию товара, предоставление информации, помощь в выборе товара, консультирование по эксплуатации;
• - разбивку крупных и средних партий товара на единичные экземпляры;
• - формирование товарного ассортимента;
• - складирование, хранение, упаковку товара;
• - доставку крупногабаритных товаров;
• - кредитование (продажу в кредит);
• - создание комфортных условий для осуществления покупки и оказание дополнительных услуг.

Под торговым предприятием понимается самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, осуществляющий закупку и реализацию потребительских товаров, а также другие виды товаров.

К основным особенностям торгового предприятия как объекта управления можно отнести следующие:

• 1) экономическая структура, в которой основными элементами выступают ресурсы и технологии;
• 2) характер и содержание труда в торговле;
• 3) торговые предприятия в большей степени формируют малый бизнес;
• 4) торговый бизнес находится в условиях неопределенности, что связано с рисками;
• 5) торговые предприятия входят в группу предприятий, которые не имеют нужного инновационного потенциала.

Целесообразно рассматривать три основные модели торгового предприятия как объекта управления:

1) взаимодействие внешней и внутренней среды: с позиций системного подхода организацию, возможно рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешним окружением прямого и косвенного воздействия (рис. 1).

Таблица 1. Матрица функционального управления для предприятий торговли

2) матричные модели функций управления (табл. 1), в которых на пересечении полей формируются управленческие решения (УР);

Рис. 1.

3) модель "7С" (рис. 2), предложенная в 1982 году Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в книге "В поисках совершенства".

• § Структура. Организационная схема, описание работ и т. п.; линии субординации: кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются задачи.
• § Системы. Формальные и неформальные процедуры и потоки в организации; как распределяется повседневная работа. Все эти обслуживающие системы поставляют производственным. Система учета, контроля, качества, оценки результатов и т. д.; символика поведения.
• § Стиль. Координата внимания; ощутимые проявления того, что руководители считают важным, особенно в сфере невербальных коммуникаций; как руководители расходуют свое время, какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях.
• § Состав. Люди в организациях, их демографические характеристики, опыт, образование и подготовка; соответствие рабочих мест умениям тех людей, которые их заполняют.
• § Совместные ценности. Чего стоит компания, провозглашает и применяет на практике хорошее и плохое; чем гордится или хотела бы гордиться компания; совместные (разделяемые персоналом) ценности стоят выше, чем поставленные цели, но могут и включать их. Хорошим индикатором служит поведение компании в трудные периоды.
• § Стратегия. Строго говоря, это план распределения ресурсов и достижение успеха в конкуренции. Организация как динамическая система предполагает иметь такую систему менеджмента (механизм управления, структура организации, процесс управления), которая формирует обновленные умения и навыки. Это аналогично понятиям "новые способности", "особая компетенция" или "доказанное преимущество конкуренции". В основе этих процессов будет стратегическое мышление к деятельности, управление изменениями.

Организация на каждом этапе своего жизненного цикла имеет определенную сумму навыков для осуществления своей деятельности. Это определяет главное различие между организациями с точки зрения их конкурентной силы. Поэтому развитие организации должно предполагать формирование суммы навыков, определенной компетенции на каждой фазе, с учетом готовности к изменениям деятельности. Это важнейшее условие для выживания в конкурентной борьбе .

Организационная модель со специфическими характеристиками для каждой организации как объект управления определяет начало ее жизненного цикла.

Жизненный цикл организации - историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с окружающей средой.

Различают четыре главных стадии жизненного цикла организации:

• 1) фирма расширяет свои операции и накапливает ресурсы. Организация строится по функциональному принципу, руководство автократично;
• 2) происходит рационализация ресурсов, дальнейший рост становится выборочным, по мере того как появляется необходимость в повышении эффективности;
• 3) начинается экспансия на новые рынки с целью оптимального использования ресурсов;
• 4) создаются новые структуры для оптимизации работы и рационального планирования.

В некоторых работах жизненный цикл организации представляют с помощью воспроизводственного подхода.

Существует пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стили руководства, задачи и организацию труда. управление торговая среда эффективность

Фаза 1 - рождение организации . Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства; основная организация труда заключается в стремлении к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 - детство и юность. Главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача - укрепление и захват части рынка; организация труда - планирование прибыли, увеличение жалованья и заслуг.

Фаза 3 - зрелость . Главная цель - систематический и сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача - рост по различным направлениям; завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 - старение организации . По сути - это высшая степень зрелости. Главная цель в развитии организации, т. е. сохранение достигнутых результатов (остаться на "завоеванных позициях"); в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда.

Фаза 5 - возрождение организации . Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост за счет коллективизма; главная задача - "омоложение" в области организации труда и коллективное премирование.

Управление как процесс определяется серией непрерывных, взаимосвязанных действий, направленных на формирование и достижение Оно также имеет собственную структуру, в которой, с одной стороны, организация выступает в роли - в этом случае это субъект управления, а с другой стороны, рассматривается управление организацией, - где она является объектом управления. Что же подразумевает понятие «организация как объект управления»?

Данное можно интерпретировать, как элемент общественной структуры, имеющий свои функции и методы, вследствие которых осуществляется влияние на всех её членов и на окружающую среду, в том числе. Другими словами организация как объект управления представлена как координированное, социальное объединение людей, функционирующее на постоянной основе и действующее в направлении достижения поставленных перед ней целей.

Производственно-хозяйственная организация служит хорошим образцом, поскольку в ней планомерно и целенаправленно скомбинированы материально-технические и социально-природные компоненты. Кроме того, подобные организации не могут существовать без коллектива, состав которого, как и его направление деятельности, четко регулируется субъектом управления. На этом примере отчетливо отображена организация как и видно, что объект - это то, чем управляет субъект.

Осуществляя свою деятельность, предприятие постоянно сотрудничает с внешней

средой, образуя открытую систему. По каналам этой системы происходит постоянный обмен: извне поступают ресурсы, а обратно отдаются уже готовые товары. При этом организацией выполняет курирующую роль, поддерживая баланс между этими процессами и мобилизуя все ресурсы для их реализации. В целом управление предприятием устанавливает коррелирующие действия по определению целей, формированию и эксплуатации его ресурсов для выполнения поставленных задач.

В зависимости от вида организации (образовательная, общественная, деловая и пр.), её размера, вида деятельности, уровня иерархии, от внутренних функций и множества других факторов, - содержание и комплекс действий, использованных в процессе управления, могут меняться. Но, несмотря на это,

любая организация как объект управления подвержена влиянию четырёх основных функций. К ним относятся: прежде всего, планирование - заключается в выработке плана действий и определении нормативных показателей; организация - с помощью, которой распределяются задачи, и устанавливается взаимодействие между подразделениями и их рабочими; мотивация - финансовое или психологическое стимулирование исполнителей к материализации запланированных целей; контроль - состоит в сопоставлении достигнутых результатов с намеченными.

Таким образом, используя научные обоснования, управление бизнесом становится универсальным процессом для получения желаемой прибыли.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ (л2)

(ПП как система, Функции, уровни управлени. ПП, аппарат управлен. ПП, полномочия, административный аппарат, процесс принятия решений, организационные структуры управлени. ПП)

1. Предприятие как объект и субъект управления 1

2. Функции, уровни и общие принципы организации управления предприятием 2

3. Аппарат управления предприятия 3

4. Распределение полномочий, власть и ответственность 4

5. Принцип целеполагания 5

6. Общая характеристика организационной структуры системы управления предприятием. Организационные структуры управлени. ПП 7

Дополнительный материал по РУМЯНЦЕВОЙ с. 12 - 48

Согласно В.И. Далю, термин “предприятие” происходит от слова “предпринимать” - затевать, решаться исполнить какое-либо новое дело, приступать к совершению чего-либо значительного., Предприятие - то, что предпринимается, само дело. Согласно современному толкованию, предприятие - производственное учреждение: завод, фабрика, мастерская. Учреждение - органи­зация, ведающая какой-нибудь отраслью работы, деятельности.

В Гражданском кодексе Российской Федерации юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имуществен­ные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

В Гражданском кодексе Российской Федерации предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, исполь­зуемый для осуществления предпринимательской деятельности. Отсюда следует, что слова “организация” и “предприятие” равно­значны по своему значению, синонимы.

С позиции системного подхода предприятие является экономи­ческой системой, отличающейся сложностью, вариабельностью и динамизмом. Экономическая система относится к классу кибер­нетических систем, т. е. систем с управлением.

В то же время предприятие образует социально-экономическую систему. Главной особенностью социально-экономической системы является то, что в основе системы лежат интересы людей, поскольку главный ее элемент - человек. Совокупность общественных, кол­лективных и личных интересов также влияет на.состояние системы.

Предприятие как система состоит из двух подсистем: управля­емой подсистемы - подсистемы, являющейся объектом управле­ния, и управляющей подсистемы - подсистемы, осуществляющей управление в системе (рис. 22.1).

Рис. 22.1. Схема управления предприятием

Управляемая и управляющая подсистемы взаимосвязаны кана­лами передачи информации, которые рассматриваются абстрактно, независимо от их физической природы.

Объектом управления предприятия (объектом менеджмента предприятия) является его коллектив в процессе производственно-хозяйственной деятельности, заключающейся в выполнении работ, изготовлении продукции, оказании услуг.

Субъектом управления предприятия (субъектом менеджмента предприятия) выступает административно-управленческий персо­нал, который посредством взаимосвязанных методов управления обеспечивает эффективную деятельность предприятия. Объект управления представляет собой систему, состоящую из элементов. Под элементом системы понимается такая подсистема, которая в данных условиях представляется неделимой, не подлежит даль­нейшему расчленению на составляющие. Элемент всегда является структурной частью системы и выполняет только ему присущую функцию, которая не повторяется другими элементами данной системы. Элемент обладает способностью взаимодействовать с другими элементами и интегрировать с ними, что является при­знаком целостности системы. Элемент тесно связан с другими элементами своей системы.

Воздействие субъекта на объект управления, т. е. сам процеа управления, может осуществляться только при условии цирку-лирования определенной информации между управляющей и уп­равляемой подсистемами. Процесс управления независимо от ere содержания всегда предполагает получение, передачу, переработк) и использование информации.

Основные принципы управляющей системы предприятия:

Лояльность ко всем работающим на предприятии;

Ответственность как обязательное условие успешного метода-мента;

Повышенное качество коммуникаций;

Раскрываемость способностей работающих;

Адекватность и быстрота реакции на изменения внешней среда;

Совершенство методов работы с людьми;

Согласованность совместного труда; “ этичность предпринимательства;

Честность, справедливость и доверие;

Постоянство контроля за качеством работы.