Організація як об'єкт управління: її складові та процеси. Виробниче підприємство як об'єкт управління Промислове підприємство як об'єкт управління

ВСТУП

1.2 Правові основи діяльності та реорганізації підприємства, як суб'єкта господарського права

2. Класифікація ОРГАНІЗАЦІЙ

2.1 Параметри організації як об'єкта управління

2.2 Критерії класифікації організації

3. СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ У РОЗВИТКУ ВЕЛИКОЇ І МАЛОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА

3.1 Інтеграція організацій

3.2 Форми інтеграції підприємств

ВИСНОВОК

СПИСОК ДЖЕРЕЛ ТА ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Організацію можна розглядати як виробничу цілісність, яка, ефективно використовуючи свої ресурси, виконує економічну функцію виробництва продукції і надання послуг. При цьому забезпечуються робочі місця для населення і доходи для підприємців. Виходячи з цієї точки зору, роль бізнесу полягає у використанні його енергії і ресурсів для отримання прибутку. Однак організація одночасно є частиною середовища, що складається з постачальників, споживачів, засобів інформації, спілок і об'єднань людей, працівників, власників акцій, тому вона знаходиться в прямій залежності від цього середовища і повинна поряд із забезпеченням своїх інтересів задовольняти її інтереси. Таким чином, організації відповідають перед суспільством за його стан, благополуччя, що вимагає від них спрямування частини ресурсів і зусиль по соціальних каналах. Сферами відповідальності організації є захист довкілля, охорону здоров'я і безпеку, захист прав споживачів і т.п. Бізнес в цьому випадку виступає в ролі фактора відповідальності за розвиток суспільства.

Підприємство є членом суспільства, тому йому повинні бути властиві норми моралі, як і індивідуальним членам суспільства. Оскільки закони не можуть охоплювати всі випадки життя, то підприємства повинні виходити з посилок підтримки законності і порядку.

Росія переживає зараз складний і суперечливий період переходу до новій системіекономічних відносин. Об'єктивні умови зміни і розвитку всіх форм власності, виникнення найманої праці, розширення і ускладнення зовнішньоекономічних зв'язків зажадали інших, ніж раніше способів управлінської діяльності. Практика показує, що нове досить важко пробиває собі дорогу через укорінені звички, традиції, звичаї та перешкоди старої адміністративно-командної системи управління. Але все більше число людей розуміє необхідність подолання старих директивних методів керівництва і переходу до широкого використання підприємливості, ініціативи, розумного поєднання приватного і державного інтересів. Можливості цього в новій системі ринкових відносин, безумовно, є. Практичний досвід управління, при всій його суперечливості, дає сьогодні безліч прикладів плідної роботи в самих різних за формою власності, розмірами, видами організаціях і фірмах. Основними тенденціями в світовій економіці в даний час є злиття капіталу і укрупнення бізнесу. Оскільки Росія перестала бути економічно відокремленої, ці процеси не можуть її залишити поза увагою. Тенденції розвитку не залишають сумніву в тому, що в самому найближчому майбутньому економічні умови змусять підприємства об'єднуватися, щоб не тільки досягти успіху, але і вижити в жорсткій конкурентній боротьбі.

Усвідомлюючи все це, в цій роботі ставиться мета - систематизуючи теоретичні основипрактики управління, розглянути поняття організації як господарюючого суб'єкта та класифікацію господарських організацій. У першій частині роботи розглядається сутність, структура, схема створення організації. У другій - численні параметри класифікації, процеси інтеграції. У третій - аналізується процес оздоровлення зовнішнього середовища підприємств, за допомогою державних структур. Методологічною основою структури роботи та логічного зв'язку в ній досліджуваних питань послужили розробки вітчизняних і зарубіжних вчених в області теорії організації, економічної теорії, соціології та права. Під час написання даної курсової роботивикористовувалася література вітчизняних і зарубіжних економістів-теоретиків, нормативно-правові акти, навчальні посібники та підручники, монографії та наукові статті в періодичних виданнях. Робота містить матеріал теоретичного та практичного дослідження, Викладений в 3-х розділах, ілюстрованих таблицями; бібліографічний список включає 26 літературних джерел.

1. ПОНЯТТЯ І ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Ознаки організації. Внутрішні змінні і зовнішнє середовище

Сучасний світнерідко розглядається як світ організацій, які представляють собою сукупність людей і груп, об'єднаних для досягнення будь-якої мети, вирішення якої-небудь задачі на основі визначених правилі процедур, поділу праці і обов'язків. Про те, що це досить ефективний механізм вирішення суспільних завдань, свідчить факт їх повсюдного поширення і проникнення в усі сфери і на всьому протязі життя кожної людини. Вони і створюються щось для задоволення його різноманітних потреб, а це призводить до великих відмінностей в їх призначенні, ролі, розмірах, будові, відносинах з державними органамиі інших характеристиках, що дозволяють виділяти їх серед безлічі інших. Організації, в яких для досягнення загальних цілей застосовується спільна праця людей, є соціально-економічними інститутами з наступними загальними рисами:

Цілями, що відбивають їх призначення і ті види продукції і послуг, які вони виробляють для задоволення потреб суспільства;

Персоналом або працівниками, що володіють кваліфікацією, знаннями і вміннями, необхідними для досягнення поставлених цілей;

Поділом праці, здійснюваним відповідно до професійно-кваліфікаційними характеристиками кожного працівника і забезпечує раціональну структуризацію робіт і завдань;

Комунікаціями, тобто різними видами зв'язків, необхідних в процесі виконання спільної роботи;

Формальними правилами поведінки, процедурами і контролем, що встановлюються для того, щоб організації функціонували як цілісні освіти;

Рівнями повноважень і відповідальності, які встановлюють масштаби влади для різних посад в організації.

Організація являє собою відокремлений об'єднання людей для взаємодії в досягненні певних цілей і завдань. Це відкрита система, що складається з безлічі взаємозалежних частин, об'єднаних в єдине ціле. Центральне і основне місце в організації займає людина, що володіє, використовує і розпоряджається технікою, технологією і фінансами, що належать даній організації. Крім того, організацію характеризують певна організаційна культура і можливість, в необхідних межах, здійснювати саморегулювання своєї діяльності, вважаю за необхідне зазначити внутрішні змінні організації та її відносини із зовнішнім оточенням.

Внутрішні змінні організації. Стан організації не є чимось незмінним і застиглим. Зміни внутрішнього змісту її відбуваються під впливом часу і в результаті управлінських дій людей. У кожний певний відрізок часу внутрішній фактор організації є щось «дане», що менеджери повинні змінювати в ході досягнення поставлених цілей. До основних внутрішніх змінних відносяться самі цілі і завдання, структура, кадри, техніка і технологія та інші складові організації.

Цілі і завдання організації різноманітні і залежать від різних обставин. Торгові організації ставлять собі за мету реалізацію товарів і одержання торгового прибутку; промислові організації - виробництво необхідних товарів, при цьому вирішують завдання підвищення продуктивності праці, досягнення рентабельності; державні навчальні заклади- підготовку фахівців для народного господарства і зовсім не націлені на отримання прибутку, але в їх завдання входять: оптимізація витрат на навчання, підвищення його наукового рівня та набуття практичних навичок учнями та ін. Від цілей організації залежить її структура.

Структура організації це внутрішня змінна, що показує взаємодію рівнів управління і функціональних областей організації (підрозділів, зайнятих маркетингом, виробництвом, фінансами, НДДКР і т.д.). Залежно від конкретних умов і обстановки, матеріальних, фінансових і кадрових можливостей керівництво організації перебудовує її для більш ефективного досягнення цілей і вирішення конкретних завдань. Це пов'язано з переглядом вже сформованої системи спеціалізованого поділу праці.

Поділ праці по спеціалізованих лініях застосовують всі організації, за винятком самих дрібних, де один - два співробітника поєднують роботу у всіх функціональних областях. У великих організаціях це питання є першорядним в управлінській діяльності керівництва. Розрізняються два ступені спеціалізованого поділу праці: горизонтальний і вертикальний. Першому відповідає поділ праці в організації між взаємопов'язаними функціональними підрозділами, не підпорядкованими один одному, але які беруть участь у виготовленні кінцевого продукту на його різних стадіях і етапах; другого - управлінська ієрархія, тобто Формальна підпорядкованість співробітників зверху вниз, від керівника до виконавця. Тут необхідно оптимальне співвідношення тих і інших. Відповідно до теорії адміністративної ємності один керівник може ефективно управляти діяльністю обмеженої кількості підлеглих, що знаходяться в його прямому і безпосередньому підпорядкуванні. Проте скрізь гостро стоїть проблема економії на управлінських витратах.

Поділ праці по спеціалізованих лініях пов'язано з управлінням кадрами, підбором і розстановкою фахівців для вищого, середнього і низового ланок управління. Саме ці керівники координують роботу як організації в цілому, так і всіх рівнів управління і функціональних зон. Вони керують людьми і матеріально-технічною базою підприємства і технологіями. Без людей немає організації. Верстати, машини, обладнання і т. Д. Стають засобами виробництва тільки тоді, коли вони охоплені живою працею.

Основними видами управління на мікрорівні є організаційний, виробничий, кадровий, інвестиційний, інноваційний, фінансовий та ін.

Управління як цілеспрямований і активний процес включає такі відносно самостійні, логічно послідовні елементи:

• 1. збір, систематизацію і передачу інформації;
• 2. вироблення (обґрунтування) і прийняття рішення;
• 3. перетворення рішення в різні форми команд (усну, письмову, наказ) і забезпечення його виконання;
• 4. аналіз ефективності прийнятого рішення і можливу подальшу його коригування. Результатами цих дій є взаємні переміщення елементів виробництва, розв'язання суперечностей суспільного способу виробництва в цілому або окремих його підсистем, узгодження економічних інтересів, підвищення ефективності громадського виробництва або його окремих ланок.

Управлінське рішення, управління в цілому на практиці реалізується через комплекс його функцій. Функція управління - це певний вид діяльності, в процесі якої здійснюється ефективний вплив на об'єкт управління і розв'язується поставлене завдання, досягається мета. Основні функції управління з точки зору технологічного способу виробництва - планування, організація, координація, стимулювання праці та контроль. З точки зору відносин власності ще однією функцією управління є реалізація власниками засобів виробництва та інших елементів системи продуктивних сил (науки, інформації) своїх прав на різні об'єкти власності, своїх цілей управління. З названих функцій управління випливають такі основні функції менеджменту, як планування (в т. Ч. Стратегічне), організація, мотивація, лідерство і контроль.

З п'яти основних функцій управління найбільш складними є організація і координація. Сутність організації полягає у формуванні структури об'єкта управління, впорядкування всіх елементів в систему управління і форму їх взаємозв'язку, а також надання активним елементам управління необхідних прав і ресурсів. До активних елементів належать господарські керівники, трудові колективи, окремі працівники, а також організації, підпорядковані даній системі управління.

Координація це встановлення і підтримання зв'язків між елементами системи. Організація і координація поєднують окремі елементи системи управління в єдине ціле. Таким чином, створюється організаційна структура управління.

У процесі управління всіма об'єктами як на рівні суспільного виробництва, окремих сфер або галузей народного господарства, так і на рівні окремих підприємств і організацій необхідно чітко сформулювати головну мету управління. Визначення такої мети - початковий принцип функціонування і розвитку системи управління. Конкретизацією цього принципу є визначення оптимальних засобів досягнення мети.

Важливий принцип управління - гарантування різними суб'єктами управління виконання взятих на себе зобов'язань, або принцип відповідальності. За невиконання таких зобов'язань до тих чи інших суб'єктів управління застосовуються різні санкції з метою повного відшкодування завданих збитків тим суб'єктам, які зазнали втрат внаслідок порушення зобов'язань. Тому слід чітко визначити, хто перед ким і за що відповідає, т. Е. Персоніфікувати суб'єкти управління. Зокрема, в колишньому СРСР вищі органине несли ніякої відповідальності перед підприємствами за помилкові або недостатньо обгрунтовані рішення, що значно знижувало ефективність управління.

У процесі управління органічно поєднуються насамперед такі суспільні закони і закономірності:

• 1. техніко-економічні закони, які розкривають сутність технологічного способу виробництва, відображають ставлення людини і природи, людини і техніки, а також відносини між різними елементамитехніки і засобів виробництва. Цей тип законів, у свою чергу, ділиться на закони, властиві розвиткові продуктивних сил, і закони, властиві техніко-економічним відносинам;
• 2. соціально-економічні закони, які відображають особливості розвитку виробничих відносин або відносин економічної власності;
• 3. соціальні закони, які розкривають сутність відносин між основними класами, соціальними верствами і групами в процесі суспільного виробництва, в різних сферах суспільного відтворення;
• 4. правові закони, які конкретизуються в різних правових актах і нормах;
• 5. соціально-психологічні закони, які відображають біологічну і соціальну сторони сутності людини, його поведінка в колективі, суспільстві, а також міжособистісні, міжгрупові та інші відносини в процесі виробництва, обміну, розподілу і споживання матеріальних і духовних благ. Таким чином, управлінські знання є комплексними, універсальними, мають теоретичний і прикладний, раціональний та інтуїтивний характер.

Комплексність управління значно зростає, якщо беруться до уваги не тільки внутрішні характеристики організації, а й впливають на неї зовнішні чинники(Конкуренти, дії уряду, прийняті закони і т. П.).

Форми і методи наукового управління підприємствами. Елементами організаційної структури управління є різні управлінські ланки, діяльність яких регламентується окремими положеннями. У сучасних умовах виділяють шість основних організаційних структур управління:

• 1) лінійну,
• 2) функціональну,
• 3) лінійно-функціональну,
• 4) програмно-цільову,
• 5) дивизиональную,
• 6) матричну.

При лінійній структурі процес управління здійснюється через взаємини між начальником і підлеглими, т. Е. По ієрархії зверху до низу. Так, в американській компанії «Ексон» і багатьох інших великих корпораціях налічується від 11 до 14 рівнів ієрархії. При цьому всі розпорядження йдуть від одного начальника. Для керівника кожного ієрархічного рівня важливою проблемою є підбір оптимальної кількості підлеглих, якими можна ефективно керувати. Керівник підрозділу повинен приймати рішення по Багатьом проблем виробничо-фінансової діяльності. Основним недоліком лінійної організаційної структури є надто складна процедура прийняття управлінських рішень: розпорядження надходять від верху до низу, а дозвіл на кожен крок діяльності необхідно отримати від низу до верху через всю ієрархію керівників. Такі рішення приймаються на тривалих засіданнях, після численних узгоджень, в умовах колективної відповідальності за будь-які дії.

Ця структура управління дуже складна, вона повільно реагує на внутрішні і зовнішні зміни (зокрема, на зміни кон'юнктури), виключає новаторський ризик підприємця, оскільки в ній відсутня автономія керівників підрозділів при прийнятті багатьох рішень. З лінійної формою управління пов'язані такі негативні риси менеджерів, як підлабузництво, бюрократизм, корупція, підсиджування, доноси і ін.

При функціональній структурі управління загальні для декількох підрозділів функції управління передаються одному органу (підрозділу) або виконавцю. Цей орган виконує однорідні за змістом або технології робіт функції і отримує накази від кількох керівників. Таким чином, субординація в управлінні здійснюється за функціями. позитивною стороноютакої функціональної структури управління є виключення дублювання діяльності виконавців; кожен з таких виконавців може досягти найбільш досконалих форм виконання окремих функцій. Недоліки - відсутність єдності при отриманні розпоряджень, оскільки вони надходять від декількох керівників, погіршення координації діяльності по мірі зростання складності виробничого процесу і поглиблення спеціалізації.

Ці недоліки в певній мірі можуть бути усунені при лінійно-функціональної структури управління, коли управлінські рішення розробляють висококваліфіковані й досвідчені фахівці, а розпорядження віддаються за ієрархією лінійних ланок.

В основі всіх трьох названих вище організаційних структур управління лежить принцип єдиноначальності, згідно з яким у кожного підлеглого може бути тільки один начальник. Попередньо зауважимо, що при матричної структурі управління підлеглий може мати кілька начальників, кожен з яких відповідає за проекти або за різні видидіяльності корпорацій.

У програмно-цільовий структурі управління виділяються керівники окремих проектів або підрозділів, які дають розпорядження щодо найбільш ефективного використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів для досягнення конкретних цілей виробництва. Такими цілями можуть бути будівництво нового заводу або цеху, реконструкція діючого підприємства, конструювання та розробка нової техніки. Керівник підприємства отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йому, в свою чергу, підпорядковується цілий штат працівників. Таким чином, цілі підрозділи можуть виконувати цільові завдання, що ускладнює координацію між ними. Для узгодження їх діяльності створюється єдиний координаційний орган. Згодом такі підрозділи можуть бути перетворені у внутрішні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність.

У дивізіональної структури управління процес управління об'єднується з продуктового (материнська компанія відповідає за діяльність фірми в даній країні) і регіональним принципом (дочірня компанія об'єднує філії в інших країнах). Головними елементами даної форми управління є відділи, які наділені оперативною самостійністю, вступають в договірні відносини одна з одною і на основі отримання прибутку здійснюють самофінансування. Вище керівництво при цій формі управління приймає стратегічні рішення, які визначають розвиток компанії на тривалу перспективу (постановка довгострокових цілей, розширення масштабів виробництва, модернізація підприємств, впровадження у виробництво нових видів продукції і т. П.). За таким принципом здійснюється управління в могутньої американської корпорації ІВМ, причому тут застосовується і програмно-цільова форма управління.

З урахуванням того що основний сучасною формою монополістичних об'єднань у промисловості є багатогалузевий концерн, найбільш оптимальною організаційною формою управління виступає дивизиональная форма. Обумовлено це тим, що філії та підприємства концерну наділені оперативно-господарську самостійність, працюють на принципах господарського розрахунку, а їх керівники мають право на підприємництво, комерційний і новаторський ризик і ін. При цьому дивизиональная форма управління дає можливість раціонально поєднувати самостійну тактику підрозділів зі стратегією всій компанії, оскільки стратегічні рішення на тривалу перспективу приймає керівництво, завдяки чому оптимально узгоджується централізоване і децентралізоване управління.

У матричної структурі управління сполучаються лінійна, програмно-цільова та функціональна форми. Їх вибір залежить від типу виробництва, характеру технологічних операцій, поставленої мети. Так, при масовому серійному виробництві найбільш адекватними є лінійні і функціональні форми, при необхідності розробки нової техніки - програмно-цільова організаційна форма управління.

Вибір форми управління залежить також від історичних традицій, організаційної культури і цінностей конкретної країни. При цьому в межах тих чи інших форм можуть використовуватися різні методи, стилі керівництва, кошти та ін. Так, в Японії набули поширення гуртки якості, поставки комплектуючих виробів і сировини в точно визначений термін (що робить зайвими складські приміщення або значно зменшує потреби в них ), електронні «контори без паперів і друкарок» і т. п.

В японській автомобільній компанії «Тойота» вищому керівництву підпорядковані шість директорів-розпорядників. Їм, в свою чергу, підпорядковуються вісім директорів-керуючих і сімнадцять директорів, які керують підрозділами. Весь процес управління орієнтований на досягнення двох найважливіших цілей: підвищення якості продукції та зменшення витрат виробництва. Він забезпечується реалізацією: функції інженерного забезпечення (планування та розробка продукції); виробничої функції (підготовка виробництва і саме виробництво); комерційної функції (збут продукції і постачання сировиною і комплектуючими виробами). Всі ці функції процесу управління розглядаються як допоміжні.

Більшість керівників компанії відповідають за окремий підрозділ, але виконують кілька функцій. Такі функції, однак, виконують не всі керівники підрозділів. Кожен з шести директорів-розпорядників відповідає за координацію діяльності підрозділів. Президенту фірми підпорядковується діяльність наради директорів з питань управління та рада з питань управління. Останній, в свою чергу, керує роботою шести функціональних нарад та нарад підрозділів. Функціональне нараду - єдина офіційна одиниця у формі функціонального управління. У таких нарадах беруть участь всі керуючі та керівники відділів, включаючи директорів-розпорядників.

Кожен з них бере участь у тих нарадах, які стосуються діяльності підпорядкованих йому підрозділів. Функціональне нараду налічує близько 10 членів.

Найбільш важливими в процесі прийняття управлінських рішень є адміністративні наради. Вони виступають виконавчим органом, який затверджує рішення функціональних нарад. У компанії «Тойота» діє шість функціональних нарад, в тому числі нараду з питань нової продукції, з питань збуту нових автомобілів, з питань вартості і ін. Функціональні наради з питань якості продукції проводяться один раз на місяць. На них виносяться найбільш важливі питання, які обговорюються в «гуртках якості», які збираються один-два рази на тиждень. Про ефективність управління якістю продукції в компанії «Тойота» свідчить хоча б той факт, що на підприємствах фірми на одного зайнятого в середньому припадає понад 30 раціоналізаторських пропозицій, 95% з яких впроваджуються. Для порівняння зазначимо, що в США на одну промислову компанію припадало лише по одному раціоналізаторських пропозицій на одного зайнятого.

Програмно-цільова структура управління використовується, зокрема, в американській корпорації «Еуропіан консьюмер Продактс компані». У ній створені дві програмні групи. Одна з них займається вивченням змін попиту на продукцію, яку випускає фірма, т. Е. Зайнята маркетинговою діяльністю, друга - поліпшенням якості продукції, що випускається і її асортименту і відповідним коригуванням виробничої діяльності компанії. Керівники програм підпорядковані раді директорів. Оскільки раніше ця корпорація була побудована в формі лінійно-функціональної структури управління, то в ній є певне поєднання двох форм управління. При цьому до складу програмних груп увійшли фахівці, які раніше були зайняті в функціональних підрозділах. Керівники програм і функціональних підрозділів мають однакові права.

Основні відмінності між організацією вищої ланки менеджерів в США і Японії полягають у тому, що в США серед багатьох членів ради директорів є керуючі, які не належать до даної фірми, а в Японії таке явище трапляється рідко; в США рішення, яке стосується політики фірми, приймають директора, і над його впровадженням працюють менеджери-виконавці, причому між директорами і виконавцями існує чітке розмежування. В Японії члени ради директорів є в той же час відповідальними виконавцями, відмінності між ними не існує; в США тільки окремі члени ради директорів відповідають за певну ділянку, а в Японії кожен член такої ради відповідає за роботу окремих підрозділів фірми; в США члени ради директорів рівноправні, з членів ради виділяється тільки глава, в Японії між членами ради директорів існує чітка субординація, до того ж чисельність ради директорів значно більша.

Щоб процес управління був ефективним, необхідно дотримуватися таких основних вимог:

• 1) розглядати людину як головне джерело підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва;
• 2) планувати діяльність великих компаній, в тому числі довгострокову потребу в кадрах (включаючи підготовку молодих фахівців, їх просування по службі, комплекс заходів по зовнішньому найму працівників та ін.). Такі компанії порівнюють з державою, з плановою економікою;
• 3) надавати підрозділам і працівникам цих підрозділів певну автономію, що стимулює їх підприємливість;
• 4) постійно орієнтуватися на потреби споживачів, що досягається раціональною маркетинговою діяльністю;
• 5) дотримуватися простої форми управління, мати малочисельний управлінський штат;
• 6) енергійно і швидко діяти при концентрації зусиль компанії на одному або декількох напрямках бізнесу;
• 7) проводити політику, спрямовану на формування в компанії багатьох лідерів і новаторів, стимулювати у них виправданий ступінь ризику;
• 8) органічно поєднувати автономію, свободу окремих підрозділів, працівників з жорстким централізмом, особливо коли мова йде про основні цінності компанії - стандарти якості, обслуговування і т. П.

Орієнтація на людину, «людський капітал» передбачає насамперед необхідність постійного залучення працівників усіх рівнів до розробки та прийняття управлінських рішень. Для цього слід збільшувати інвестиції в «людський капітал» в процес навчання і перепідготовки працівників, формування у них економічного мислення, техніко-технологічної культури. Провідна роль в цьому належить менеджерам.

Менеджер повинен бути обізнаним у питаннях культури, етики, моралі, психічного і фізичного здоров'я особистості, її вдосконалення. У нього має бути розвинене філософське мислення, вміння аналізувати і оцінювати різні теорії (особливо по організації виробництва і праці), результати наукових досліджень.

Тому до основних вимог до роботи керівника-менеджера в сучасних умовах західні вчені відносять: більше звітності, більше лідерства, більше увагиколективній роботі, більш тісний контакт з людьми, велика умовність влади, більше індивідуальності, більше самовіддачі, поєднання інтелекту і оперативних якостей. Керівники і менеджери, яким потрібно надихати співробітників, самі повинні відчувати духовне піднесення, постійно зміцнювати зв'язок з ідеями та енергією людей, які їх оточують, більше уваги приділяти їх моральним, духовним якостям.

Погляд на людину тільки як на знаряддя, інструмент, об'єкт, яким можна маніпулювати, є ознакою тоталітарного мислення. Проблеми духовності, віри, релігії, їх психологічні аспекти відіграють дедалі більшу роль у сучасному суспільстві. У менеджера повинні бути сучасні знання в галузі досліджень людської поведінки, уміння передбачати ставлення людей до себе і розумно реагувати на нього. Тому до складу кадрової служби на підприємстві (фірмі, компанії) входять соціологи, психологи, фахівці з трудових відносин.

На думку американського економіста П. Дракера, менеджери повинні зробити людей здатними до спільних дій, підвищити ефективність їх зусиль і в той же час нівелювати притаманні їм загальні недоліки і слабкості. На його думку, в будь-якій організації менше 15% її елементів (працівників, ринків замовлень і ін.) Дають 80--50% сукупних результатів, а всі інші елементи лише витрачають, а не продукують. Тому менеджер повинен ліквідувати масу зайвих робіт і зосередити свою увагу на поліпшенні результативності невеликого ядра.

У діяльності сучасної компаніїважливу роль відіграє система її внутрішніх цінностей, які менеджер повинен вміло прищеплювати підлеглим, виробляти і підтримувати прагнення до досягнення колективної мети. Основними принципами діяльності менеджера в цій сфері є вміння, по-перше, виділити цінності із загального і все більш зростаючого потоку "інформації, по-друге, неупереджено визначити ієрархію цінностей (що сприяє вирішенню конфліктів); по-третє, виходити з того, що всі цінності заслуговують на увагу, навіть якщо не всі вони можуть бути враховані в певній ситуації, по-четверте, бути стриманим, не принижувати суперника, по-п'яте, максимально сприяти усвідомленню працівником свого власного «я» в навколишній світ (що формує індивідуальність); по-шосте, надавати допомогу працівникам в реалізації їх мети в межах цілей і цінностей компанії, виходячи при цьому з принципу пріоритетності інтересів конкретної людини, а не всієї організації.

Кількість цінностей знаходиться в прямо пропорційній залежності від рівня складності організації. Цінності необхідно постійно уточнювати відповідно до зміни соціальної ситуації. Таке уточнення здійснюється в межах основних груп цінностей: технологічних (питання вибору методів вдосконалення виробництва, поліпшення якості продукції), економічних (розподіл прибутку), соціальних, політичних, моральних, психологічних, національних та ін.

В сучасних умовах управлінська діяльність повинна враховувати деякі нові моменти.

По-перше, необхідно суттєво обмежити або навіть відмовитися в окремих галузях промисловості від показника продуктивності праці, розрахованого як кількість продукції, виготовленої одним працівником або за одиницю робочого часу. Це обумовлено тим, що зростання продуктивності праці одного працівника (або на одній ділянці) незалежно від продуктивності праці інших працівників, всього колективу стає причиною збільшення внутрішньовиробничих запасів, обсягів незавершеного будівництва, погіршення якості продукції, додержання раціоналізаторської діяльності працівників. Інакше кажучи, шляхом такої економії витрат (за умови, що прямі витрати праці становлять в більшості галузей промисловості від 2 до 10% вартості продукції) можна збільшити інші виробничі витрати, а значить зменшити загальну ефективність промислового виробництва. Тому слід прагнути до підвищення продуктивності праці всіх працівників підприємства.

По-друге, впровадження нової техніки тільки на окремих ділянках виробництва може привести до зростання внутрішньозаводських запасів або незавершеного будівництва. Тому доцільно комплексне впровадження нової техніки, підвищення рівня використання всіх видів виробничих ресурсів з урахуванням їх взаємозамінності.

По-третє, слід використовувати такі якісно нові показники в роботі підприємства, як кількість раціоналізаторських пропозицій в розрахунку на одного працівника, відсоток їх впровадження. Ці показники характеризують ступінь залучення працівників і службовців до управління виробництвом.

По-четверте, необхідно впроваджувати нові форми стимулювання праці. Оскільки індивідуальні стимули до збільшення норм виробітку стають все менш ефективними, слід використовувати колективні форми стимулювання праці, враховуючи при цьому рівень індивідуальної заробітної плати. Важливим фактором зростання ефективності виробництва є впровадження бригадної форми організації і стимулювання праці. В цілому в процесі управління підприємством, у формуванні стабільних і ефективних стимулів до праці в розвинених країнахсвіту все більшого значення набуває економічна демократія, яка представляє собою процес поступової демократизації власності (капіталу), залучення найманих працівників до управління виробництвом і власністю, надання їм широкої виробничої автономії (перш за все у формі автономних бригад), різнобічної інформації про стан справ в компанії.

Економічною формою реалізації цих процесів є володіння акціями та привласнення частини прибутку у формі дивідендів, контроль найманих працівників, автономних бригад за якістю продукції, участь в плануванні і контролі за виробництвом та розподілом прибутку, за процесом підготовки та перепідготовки працівників вищої кваліфікації і їх просуванням по службі . Однією з передумов доброго ставлення менеджерів з підлеглими є своєчасне інформування працівників про якість виконаної ними роботи, вказівку про способи її поліпшення, справедливе стимулювання, пояснення необхідності змін, виявлення прихованих талантів у підлеглих і ін. Застосування таких форм сприяє зменшенню плинності кадрів. У США, наприклад, щорічно 20 млн працівників залишають свої робочі місця, причому близько 10 млн роблять це добровільно. Багато з них цінують зміст роботи, атмосферу в корпорації або організації вище, ніж розмір заробітної плати. У цих умовах на передній план виступають проблеми менеджменту, налагодження сприятливих міжособистісних і міжгрупових відносин в колективі. З огляду на це, багато сучасних менеджери навіть не вживають поняття «працівники», «кадри», «персонал», замінюючи їх словом «люди». Важливу стимулюючу роль відіграє виплата премій, розмір яких складає в середньому до 10% всіх виплат працівникам протягом року, а в деяких компаніях досягає 25% річного окладу.

Такі виплати часто здійснюються в формі акцій. Значна роль в системі стимулювання праці належить такій формі, як участь у прибутках, прилучення працівників до процесу управління. При бригадній формі організації праці нерідко практикується відповідальність кожного члена бригади за дії всіх інших членів. Багато фірм з метою створення кращої атмосфери в колективі виплачують кожному працівнику в день народження або на свята певні суми (як правило, до 100 дол. США), в літній часвводять третій вихідний (продовжуючи тривалість робочого дня в інші чотири робочих дня), на рівні сучасних вимогорганізовують робоче місце, конторські приміщення, при організації виробництва використовують принцип поділу всіх операцій у формі створення малого бізнесу всередині корпорації, запрошують за рахунок фірми працівника разом з сім'єю на обід в дорогий ресторан або в вихідний день в приміський готель, віддають перевагу підготовці та перепідготовці власних кадрів найму відповідних фахівців з боку і т. п. В Японії, крім широкої програми культурно-побутових заходів, фірми впроваджують нові прогресивні системи пенсійного забезпечення.

Відповідальні посади доручаються, як правило, молодим менеджерам, а старших, досвідчених менеджерів призначають консультантами при них, координаторами окремих проектів. При перебудові системи управління в Японії широко використовувалася система комітетів штабних служб і децентралізованих відділень. При цьому їм передавалися права на прийняття оперативних рішень (делегування компетенції), а вища адміністрація зосереджувалася на вирішенні стратегічних питань керівництва. Основним методом контролю є система звітності по бюджету і нарахування нормативних витрат. У разі відхилень дійсних результатів від запланованих витрат виробництва або бюджетних показників звіти оперативно направляються в ті чи інші підрозділи для вжиття відповідних заходів. Крім того, на різних ділянках фірм створюються спеціальні центри, які повинні стежити за дотриманням нормативів.

По-п'яте, слід домагатися економії матеріально-енергетичних ресурсів і накладних витрат. Важливим показником економії таких витрат є зменшення рівня внутрішньозаводських запасів, обсягів незавершеного будівництва та матеріально-енергетичних витрат.

По-шосте, перш ніж впроваджувати нову техніку і технологію, необхідно здійснити перебудову форм і методів організації виробництва. В цьому плані недоцільно одночасно впроваджувати нову техніку і нові методи управління. Більш того, при недосконалому управлінні нова техніка викликає зниження ефективності виробництва.

По-сьоме, слід враховувати, що досягнення провідних японських фірм грунтуються насамперед на перевагах в управлінні (стилі управління, стратегії і тактиці процесу управління), на впровадженні більш ефективних форм організації і стимулювання праці.

Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координують для досягнення цілей.

Організація - (франц. Organisation від лат. Organizo - надаю стрункий вид):

• 1) будова, пристрій системи;
• 2) складова процесу управління, суть якої - координація дій окремих елементів системи, досягнення взаємної відповідності функціонування її частин;
• 3) форма об'єднання людей для їх спільної діяльностів рамках певної структури; система, покликана виконувати задані функції, вирішувати певне коло завдань, наприклад, підприємство, компанія, школа, інститут, банк, урядова установа;
• 4) сукупність осіб, які виступають в якості єдиного суб'єкта діяльності певного виду, що виконують певну спільну функцію, що володіють витікаючими з цього правами і несуть відповідальність.

У даній роботі для аналізу буде використана діяльність підприємства роздрібної торгівлі. Для повного уявлення розглянемо поняття і основні функції підприємств торгівлі.

Роздрібні торговельні підприємства- це мережа структурних утворень всіх форм власності, що здійснює реалізацію товарів і надає в зв'язку з цим послуги кінцевим покупцям (споживачам).

Завданнями роздрібного торгового підприємства є:

• - вивчення запитів і потреб у товарах з орієнтацією на купівельну спроможність;
• - визначення асортиментної політики;
• - формування і регулювання процесів постачання, зберігання, підготовки до продажу та реалізації товарів в ув'язці з цілями діяльності підприємства;
• - забезпечення заданого товарообігу матеріальними і трудовими ресурсами.

Функції підприємств роздрібної торгівлі можна умовно розділити на дві групи.

Перша група включає функції, що їх роздрібними організаціями по відношенню до постачальників (підприємствам оптової торгівлі). Серед цих функцій можна виділити наступні:

• - надання інформації про ринок (про структуру і динаміку попиту, потреби споживачів і т.д.);
• - забезпечення оптовикам збуту їх товару;
• - здійснення закупівель товарів в обсягах, зручних для оптовика;
• - здійснення заходів щодо стимулювання збуту і рекламі товарів;
• - прийняття ризику в зв'язку з можливим розкраданням, псуванням або старінням товару;
• - маркування товару;
• - транспортування товару;
• - фінансування (зокрема, покупка на умовах передоплати).

Друга група включає функції по відношенню до покупців - приватним особам і домогосподарствам:

• - демонстрацію товару, надання інформації, допомога у виборі товару, консультування з експлуатації;
• - розбивку великих і середніх партій товару на одиничні екземпляри;
• - формування товарного асортименту;
• - складування, зберігання, упаковку товару;
• - доставку великогабаритних товарів;
• - кредитування (продаж в кредит);
• - створення комфортних умов для здійснення покупки і надання додаткових послуг.

Під торговельним підприємством розуміється самостійний господарюючий суб'єкт з правом юридичної особи, що здійснює закупівлю і реалізацію споживчих товарів, А також інші види товарів.

До основних особливостей торгового підприємства як об'єкта управління можна віднести наступні:

• 1) економічна структура, в якій основними елементами виступають ресурси і технології;
• 2) характер і зміст праці в торгівлі;
• 3) торгові підприємства в більшій мірі формують малий бізнес;
• 4) торговий бізнес знаходиться в умовах невизначеності, що пов'язано з ризиками;
• 5) торгові підприємства входять в групу підприємств, які не мають потрібного інноваційного потенціалу.

Доцільно розглядати три основні моделі торгового підприємства як об'єкта управління:

1) взаємодія зовнішнього і внутрішнього середовища: з позицій системного підходу організацію, можливо розглянути як відкриту систему, характерні рисиякої обумовлені взаємодією її елементів (внутрішнє середовище) і нерозривно пов'язані із зовнішнім оточенням прямого і непрямого впливу (рис. 1).

Таблиця 1. Матриця функціонального управління для підприємств торгівлі

2) матричні моделі функцій управління (табл. 1), в яких на перетині полів формуються управлінські рішення (УР);

Мал. 1.

3) модель "7С" (рис. 2), запропонована в 1982 році Томом Пітерсом і Робертом Уотерманом в книзі "В пошуках досконалості".

• § Структура.Організаційна схема, опис робіт і т. П .; лінії субординації: хто кому підпорядкований, як розподіляються і інтегруються завдання.
• § Системи.Формальні і неформальні процедури і потоки в організації; як розподіляється повсякденна робота. Всі ці обслуговуючі системи постачають виробничим. Система обліку, контролю, якості, оцінки результатів і т. Д .; символіка поведінки.
• § Стиль.Координата уваги; відчутні прояви того, що керівники вважають важливим, особливо в сфері невербальних комунікацій; як керівники витрачають свій час, які результати вони винагороджують, які кошти обирають в кризових ситуаціях.
• § Склад.Люди в організаціях, їх демографічні характеристики, досвід, освіту і підготовка; відповідність робочих місць вмінням тих людей, які їх заповнюють.
• § Спільні цінності.Чого вартий компанія, проголошує і застосовує на практиці гарне і погане; чим пишається або хотіла б пишатися компанія; спільні (колективні персоналом) цінності стоять вище, ніж поставлені цілі, але можуть і включати їх. Хорошим індикатором служить поведінка компанії у важкі періоди.
• § Стратегія.Строго кажучи, це план розподілу ресурсів і досягнення успіху в конкуренції. Організація як динамічна система передбачає мати таку систему менеджменту (механізм управління, структура організації, процес управління), яка формує оновлені вміння і навички. Це аналогічно поняттям "нові можливості", "особлива компетенція" або "доведене перевагу конкуренції". В основі цих процесів буде стратегічне мислення до діяльності, управління змінами.

Організація на кожному етапі свого життєвого циклу має певну суму навичок для здійснення своєї діяльності. Це визначає головна відмінність між організаціями з точки зору їх конкурентної сили. Тому розвиток організації має передбачати формування суми навичок, визначеної компетенції на кожній фазі, з урахуванням готовності до змін діяльності. Це найважливіша умова для виживання в конкурентній боротьбі.

Організаційна модель зі специфічними характеристиками для кожної організації як об'єкт управління визначає початок її життєвого циклу.

Життєвий цикл організації- історична еволюція, яку зазнає компанія, взаємодіючи з навколишнім середовищем.

Розрізняють чотири головних стадії життєвого циклу організації:

• 1) фірма розширює свої операції і накопичує ресурси. Організація будується за функціональним принципом, керівництво автократичній;
• 2) відбувається раціоналізація ресурсів, подальше зростання стає вибірковим, у міру того як з'являється необхідність в підвищенні ефективності;
• 3) починається експансія на нові ринки з метою оптимального використання ресурсів;
• 4) створюються нові структури для оптимізації роботи і раціонального планування.

У деяких роботах життєвий цикл організації представляють за допомогою відтворювального підходу.

Існує п'ять основних фаз розвитку організації, кожна з яких має певну мету, ознаки, стилі керівництва, завдання та організацію праці. управління торговельного середовища ефективність

фаза 1-народження організації. Для неї характерні: визначення головної мети, що полягає у виживанні; криза стилю керівництва; основна організація праці полягає в прагненні до максимального збільшення прибутку.

фаза 2-Дитинство і юність.Головна мета - короткочасна прибуток і прискорене зростання; виживання за рахунок жорсткого керівництва; основне завдання - зміцнення і захоплення частини ринку; організація праці - планування прибутку, збільшення платні і заслуг.

фаза 3-зрілість. Головна мета - систематичний і збалансоване зростання і формування індивідуального іміджу; ефект керівництва за рахунок делегування повноважень (децентралізоване керівництво); основне завдання - зростання за різними напрямками; завоювання ринку, облік різноманітних інтересів; організація праці - поділ і кооперація, премія за індивідуальний результат.

фаза 4-старіння організації. По суті - це вищий ступінь зрілості. Головна мета в розвитку організації, т. Е. Збереження досягнутих результатів (залишитися на "завойованих позиціях"); в області керівництва ефект досягається за рахунок координації дій; основне завдання - забезпечити стабільність, вільний режим організації праці.

фаза 5-відродження організації. Головна мета полягає в забезпеченні пожвавлення по всіх функцій; зростання за рахунок колективізму; головне завдання - "омолодження" в області організації праці і колективне преміювання.

Управління як процес визначається серією безперервних, взаємопов'язаних дій, спрямованих на формування і досягнення Воно також має власну структуру, в якій, з одного боку, організація виступає в ролі - в цьому випадку це суб'єкт управління, а з іншого боку, розглядається управління організацією, - де вона є об'єктом управління. Що ж має на увазі поняття «організація як об'єкт управління»?

Дане можна інтерпретувати, як елемент суспільної структури, що має свої функції і методи, внаслідок яких здійснюється вплив на всіх її членів і на навколишнє середовище, в тому числі. Іншими словами організація як об'єкт управління представлена ​​як координоване, соціальне об'єднання людей, яке функціонує на постійній основі і діє в напрямку досягнення поставлених перед нею цілей.

Виробничо-господарська організація служить гарним зразком, оскільки в ній планомірно і цілеспрямовано скомбіновані матеріально-технічні і соціально-природні компоненти. Крім того, подібні організації не можуть існувати без колективу, склад якого, як і його напрямок діяльності, чітко регулюється суб'єктом управління. На цьому прикладі чітко відображена організація як і видно, що об'єкт - це те, чим керує суб'єкт.

Здійснюючи свою діяльність, підприємство постійно співпрацює з зовнішньої

середовищем, утворюючи відкриту систему. По каналах цієї системи відбувається постійний обмін: ззовні надходять ресурси, а назад віддаються вже готові товари. При цьому організацією виконує курирує роль, підтримуючи баланс між цими процесами і мобілізуючи всі ресурси для їх реалізації. В цілому управління підприємством встановлює корелюють дії за визначенням цілей, формування та експлуатації його ресурсів для виконання поставлених завдань.

Залежно від виду організації (освітня, громадська, ділова та ін.), Її розміру, виду діяльності, рівня ієрархії, від внутрішніх функцій і безлічі інших чинників, - зміст і комплекс дій, використаних в процесі управління, можуть змінюватися. Але незважаючи на це,

будь-яка організація як об'єкт управління схильна до впливу чотирьох основних функцій. До них відносяться: перш за все, планування - полягає у виробленні плану дій і визначенні нормативних показників; організація - за допомогою, якої розподіляються завдання, і встановлюється взаємодія між підрозділами і їх робочими; мотивація - фінансове або психологічне стимулювання виконавців до матеріалізації запланованих цілей; контроль - полягає в зіставленні досягнутих результатів з наміченими.

Таким чином, використовуючи наукові обґрунтування, управління бізнесом стає універсальним процесом для отримання бажаного прибутку.

ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДПРИЄМСТВОМ (л 2)

(ПП як система, Функції, рівні управлін. ПП, апарат управлен. ПП, повноваження, адміністративний апарат, процес прийняття рішень, організаційні структури управління підприємств. ПП)

1. Підприємство як об'єкт і суб'єкт управління 1

2. Функції, рівні та загальні принципи організації управління підприємством 2

3. Апарат управління підприємства 3

4. Розподіл повноважень, влада і відповідальність 4

5. Принцип цілепокладання 5

6. Загальна характеристикаорганізаційної структури системи управління підприємством. Організаційні структури управління підприємств. ПП 7

Додатковий матеріалпо Румянцева с. 12 - 48

Згідно В.І. Далю, термін "підприємство" походить від слова "робити" - затівати, вирішуватися виконати будь-яке нову справу, приступати до здійснення чого-небудь значного., Підприємство - то, що робиться, сама справа. Відповідно до сучасного тлумачення, підприємство - виробнича установа: завод, фабрика, майстерня. Установа - організація, яка відає який-небудь галуззю роботи, діяльності.

У Цивільному кодексі Російської Федерації юридичною особоювизнається організація, яка має у власності, господарському віданні або оперативному управлінні відокремлене майно і відповідає за своїми зобов'язаннями цим майном, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем в суді.

У Цивільному кодексі Російської Федерації підприємством як об'єктом прав визнається майновий комплекс, використовуваний для здійснення підприємницької діяльності. Звідси випливає, що слова "організація" і "підприємство" рівнозначні за своїм значенням, синоніми.

З позиції системного підходу підприємство є економічною системою, що відрізняється складністю, варіабельністю і динамізмом. Економічна система відноситься до класу кібернетичних систем, т. Е. Систем з управлінням.

У той же час підприємство утворює соціально-економічну систему. головною особливістюсоціально-економічної системи є те, що в основі системи лежать інтереси людей, оскільки головний її елемент - людина. Сукупність суспільних, колективних і особистих інтересів також впливає на.состояніе системи.

Підприємство як система складається з двох підсистем: керованої підсистеми - підсистеми, що є об'єктом управління, і керуючої підсистеми - підсистеми, що здійснює управління в системі (рис. 22.1).

Мал. 22.1. Схема управління підприємством

Керована і керуюча підсистеми взаємопов'язані каналами передачі інформації, які розглядаються абстрактно, незалежно від їх фізичної природи.

Об'єктом управління підприємства (об'єктом менеджменту підприємства) є його колектив в процесі виробничо-господарської діяльності, що полягає у виконанні робіт, виготовленні продукції, наданні послуг.

Суб'єктом управління підприємства (суб'єктом управління підприємства) виступає адміністративно-управлінський персонал, який за допомогою взаємопов'язаних методів управління забезпечує ефективну діяльність підприємства. Об'єкт управління являє собою систему, що складається з елементів. Під елементом системи розуміється така підсистема, яка в даних умовах представляється неподільної, не підлягає подальшому розчленування на складові. Елемент завжди є структурною частиною системи і виконує тільки йому властиву функцію, яка не повторюється іншими елементами даної системи. Елемент має здатність взаємодіяти з іншими елементами і інтегрувати з ними, що є ознакою цілісності системи. Елемент тісно пов'язаний з іншими елементами своєї системи.

Вплив суб'єкта на об'єкт управління, т. Е. Сам процеа управління, може здійснюватися тільки за умови цирку-вання певної інформації між керуючою і керованою підсистемами. Процес управління незалежно від ere змісту завжди передбачає отримання, передачу, переробку) і використання інформації.

Основні принципи керуючої системи підприємства:

Лояльність до всіх працюючих на підприємстві;

Відповідальність як обов'язкова умова успішного методу-мента;

Підвищена якість комунікацій;

Розкриваність здібностей працюючих;

Адекватність і швидкість реакції на зміни зовнішнім середовищем;

Досконалість методів роботи з людьми;

Узгодженість спільної праці; "Етичність підприємництва;

Чесність, справедливість і довіра;

Постійність контролю за якістю роботи.